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仲崇玉

以业绩为中心的销售管理思维技术

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仲老师:培训需求之妙,不可言
发布时间:2014-03-06        浏览次数:527        返回列表

这是个老掉牙的话题。“你需要什么样的培训?”
无论是口头的,还是书面的,通过这样的提问,培训经理很难得到什么有价值的东西。
如果得到的回答是“实战的”,“有针对性的”之类,这言下之意是:“你啥都帮不上”。因为“实战的”以及“有针对性的”,说的不是培训,而是管理,心里想的却是业绩。
如果你得到的回答是“执行力”,“提升士气”之类,那么在你当真之时,对方就已经不认真了。说这话的业务经理,并不相信你能解决这个问题。所以,虽然说的是将来,想的却是从前。
有人说,问错了,根本不应该这样问,而是从对方的业务着手,从战略着手,从业绩的现状着手。如果你真这么做了,对方会不会觉得奇怪?——“你,谁啊?”。
“无语!时下不是流行业务伙伴(Business Partner)这样的称谓吗?”
“是啊,可你也不能因此让我重复那些陈词滥调啊,你一句‘业务伙伴’,我就要回答这么多问题,可我得到什么?如果我问你,‘关于我们的业务,你有何见教?’”
“不敢!”
“这不就结了?”
这怎么办?工作总要开展。于是设计一个问卷,问问一线的团队吧,“你需要什么样的培训?”得!又绕回来了。
“你需要什么培训?”听起来是不是很耳熟?医生见到患者时,常问的一句话是:“你哪儿不舒服?”这之间有什么不同?当然不同。第一,患者是有自觉或他觉症状前来就医的,而培训经理是主动上门的。换做医生这么主动,也是要遭遇尴尬的;第二,医生是解决毛病,业务团队有“毛病”吗?或者,真有“毛病”,培训能解决得了吗?
有人开始反驳:“培训是有价值的,这是不容置疑的。再说,业务经理也时常主动提出培训要求。”都没错。一,培训,有价值的;二,培训,也是业务部门需要的;不过,三,看似明确的要求,常常并不明确;看似满足了当初的要求,培训后的反响未必如此。
为什么会这样?这是因为,培训并不是发现问题,并解并决问题的过程——那应该是管理的范畴;培训老师与管理者,也不是进行一场谁比谁更高明的较量。不了解培训与管理的微妙界限,培训需求的探寻就会迷雾重重。
管理和培训的范围都很大,侧重点不同,但又有交集。管理的范畴,是以行为为核心,辅助系统包括制度,规定,流程和绩效;培训的范畴,是以思维为核心,辅助系统是心理,认知,行为和环境等方面的理论系统。他们之间的交集在哪里?就是情绪。如何认识和管理情绪,是培训与管理共同的边界。
优秀的管理者,用培训来建立思维的习惯,让自己的管理事半功倍;优秀的培训经理,总是会沿着战略的方向,寻找思维的死角和薄弱的节点。所以,培训并不是纠正,而是建立新的思维;不是洗脑,而是丰富对方的思维。
培训让期望行为发生,并通过奖惩,形成习惯的过程;而培训,是让思维发生,形成,强化并体现在行为上的过程。由思维的改变,带来情绪的改变,继而行为的改变,并让期望的业绩自然发生,这是管理和培训的共同完成的一个过程。
有人说,把思维交给培训,把情绪交给教练,把行为交给管理,把业绩交给奖惩,这恐怕就是无为而治。无为,不是不做,而是做自己该做的事,不妄为。
话说回来,培训经理该如何发掘培训需求?千万不要再问“你需要什么培训”了,对这句话最准确的答案,应该是“让我拿到业绩的那种”。其实,回答这个问题,是培训经理的职责,而不是被培训一方的义务。怎么找出答案?需要五个步骤:
1) 确定从谁那里找答案。如学员,学员的老板,学员的下属,学员的其他部门同事,学员的客户等等,都可以选择。
2) 设计沟通的场合。例如:在哪里比较合适?工作现场?会议室?咖啡厅?什么时间合适?和谁在一起合适?什么形式合适?合适,就是有助于得到你要的答案。
3) 决定求证什么。培训需求,不是从空白开始的,要从假设开始。从过往的培训中,从业绩中,从对方的工作环境中,建立假设。围绕假设,设计问题;围绕沟通的形式,设计铺垫和过渡。
4) 构思培训的框架,包括培训形式,时间和培训师选择的标准。可以在沟通中,试着透露部分培训设想,征求意见。当然,也要为自己留下调整的余地。
5) 明确的下一步安排。如:谁?在什么时间?做什么?
培训未必是一个独立的活动项目,完全可能成为对方活动的一个有效补充;可以是业务部门自己活动的一个平台,还可以是新战略,新营销,新举措的安全试点。
普通的培训,当一切安排妥当,“销售”活动就开始了;出色的培训,在酝酿阶段,就已经通过各种参与的方式,提前“预约”了。