这是个老掉牙的话题。“你需要什么样的培训？”
无论是口头的，还是书面的，通过这样的提问，培训经理很难得到什么有价值的东西。
如果得到的回答是“实战的”，“有针对性的”之类，这言下之意是：“你啥都帮不上”。因为“实战的”以及“有针对性的”，说的不是培训，而是管理，心里想的却是业绩。
如果你得到的回答是“执行力”，“提升士气”之类，那么在你当真之时，对方就已经不认真了。说这话的业务经理，并不相信你能解决这个问题。所以，虽然说的是将来，想的却是从前。
有人说，问错了，根本不应该这样问，而是从对方的业务着手，从战略着手，从业绩的现状着手。如果你真这么做了，对方会不会觉得奇怪？——“你，谁啊？”。
“无语！时下不是流行业务伙伴（Business Partner）这样的称谓吗？”
“是啊，可你也不能因此让我重复那些陈词滥调啊，你一句‘业务伙伴’，我就要回答这么多问题，可我得到什么？如果我问你，‘关于我们的业务，你有何见教？’”
“不敢！”
“这不就结了？”
这怎么办？工作总要开展。于是设计一个问卷，问问一线的团队吧，“你需要什么样的培训？”得！又绕回来了。
“你需要什么培训？”听起来是不是很耳熟？医生见到患者时，常问的一句话是：“你哪儿不舒服？”这之间有什么不同？当然不同。第一，患者是有自觉或他觉症状前来就医的，而培训经理是主动上门的。换做医生这么主动，也是要遭遇尴尬的；第二，医生是解决毛病，业务团队有“毛病”吗？或者，真有“毛病”，培训能解决得了吗？
有人开始反驳：“培训是有价值的，这是不容置疑的。再说，业务经理也时常主动提出培训要求。”都没错。一，培训，有价值的；二，培训，也是业务部门需要的；不过，三，看似明确的要求，常常并不明确；看似满足了当初的要求，培训后的反响未必如此。
为什么会这样？这是因为，培训并不是发现问题，并解并决问题的过程——那应该是管理的范畴；培训老师与管理者，也不是进行一场谁比谁更高明的较量。不了解培训与管理的微妙界限，培训需求的探寻就会迷雾重重。
管理和培训的范围都很大，侧重点不同，但又有交集。管理的范畴，是以行为为核心，辅助系统包括制度，规定，流程和绩效；培训的范畴，是以思维为核心，辅助系统是心理，认知，行为和环境等方面的理论系统。他们之间的交集在哪里？就是情绪。如何认识和管理情绪，是培训与管理共同的边界。
优秀的管理者，用培训来建立思维的习惯，让自己的管理事半功倍；优秀的培训经理，总是会沿着战略的方向，寻找思维的死角和薄弱的节点。所以，培训并不是纠正，而是建立新的思维；不是洗脑，而是丰富对方的思维。
培训让期望行为发生，并通过奖惩，形成习惯的过程；而培训，是让思维发生，形成，强化并体现在行为上的过程。由思维的改变，带来情绪的改变，继而行为的改变，并让期望的业绩自然发生，这是管理和培训的共同完成的一个过程。
有人说，把思维交给培训，把情绪交给教练，把行为交给管理，把业绩交给奖惩，这恐怕就是无为而治。无为，不是不做，而是做自己该做的事，不妄为。
话说回来，培训经理该如何发掘培训需求？千万不要再问“你需要什么培训”了，对这句话最准确的答案，应该是“让我拿到业绩的那种”。其实，回答这个问题，是培训经理的职责，而不是被培训一方的义务。怎么找出答案？需要五个步骤：
1） 确定从谁那里找答案。如学员，学员的老板，学员的下属，学员的其他部门同事，学员的客户等等，都可以选择。
2） 设计沟通的场合。例如：在哪里比较合适？工作现场？会议室？咖啡厅？什么时间合适？和谁在一起合适？什么形式合适？合适，就是有助于得到你要的答案。
3） 决定求证什么。培训需求，不是从空白开始的，要从假设开始。从过往的培训中，从业绩中，从对方的工作环境中，建立假设。围绕假设，设计问题；围绕沟通的形式，设计铺垫和过渡。
4） 构思培训的框架，包括培训形式，时间和培训师选择的标准。可以在沟通中，试着透露部分培训设想，征求意见。当然，也要为自己留下调整的余地。
5） 明确的下一步安排。如：谁？在什么时间？做什么？
培训未必是一个独立的活动项目，完全可能成为对方活动的一个有效补充；可以是业务部门自己活动的一个平台，还可以是新战略，新营销，新举措的安全试点。
普通的培训，当一切安排妥当，“销售”活动就开始了；出色的培训，在酝酿阶段，就已经通过各种参与的方式，提前“预约”了。