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仲崇玉

以业绩为中心的销售管理思维技术

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[销售思维]最好的回答,不是给答案
发布时间:2014-12-01        浏览次数:466        返回列表

按说,给不给答案,是我自己的事,为啥费心思解释?还是在乎吧。本来,咨询也好,培训也好,总是提供答案的对不对?当人们提出问题,你却不回答,绕来绕去的,什么意思?看看最常见的四种问题的形成过程,我的解释也就一目了然了吧。

(一)

第一个问题最常见,是把“怎么”和结果相连,来形成问题。比如“如何达到目标?”“如何提高士气?”“如何击败对手?”“如何说一口流利的外语?”“如何提高市场份额?”

这类问题最省事,完全不必经过思考。确切地说,这不是寻找答案,而是寻找“替身”,替他去完成自己所要的结果。

面对这样的问题,明显不是可以直接回答的。我们要做的,就是把被省略的问题找回来,激活这个问题,就像猎人惊起卧倒的猎物,找到一击而中的机会。

比如“如何提高市场份额?”这个问题。市场份额不是一个单独存在的问题,我们要做的,是把周边的业绩指标连接起来,如果我们的份额会上升,谁的份额会下降?这个交替主要会在哪个区域市场发生?什么类型的客户会转变?从什么产品,或者什么规格的产品开始?团队的哪些成员会组织什么样的攻势让这一切发生?真正的效果会在什么时间节点开始显现?我们为这一切的发生,提供什么理由?

这些问题,并不是无关紧要,而是紧密相连;这些不是答案,却与对方所要的答案有强烈的逻辑关系。因为这些问题,刚刚那个孤立的问题,就会被激活,答案,或者真正的问题,开始显现。

这一切的发生,似乎非常容易,那么咨询师的价值何在?咨询,不是凸显咨询师的价值,而是对前来咨询者的价值,进行系统发掘的过程。

(二)

第二个问题最着急,就是把“如何”与动作结合,形成问题。比如“如何拜访院长?”“如何演讲?”“如何与难相处的人合作?”“如何管理自己的情绪?”等等

这类问题的特点,不是不会这些动作,而是没有达到自己想要的效果。总是在寻找不同的方法,可是方法越来越多,可是想要的效果,却总是飘忽不定。

回答这类问题,最忌讳给更多技巧,对方会说“试过了”。最直接的回答,是界定效果。比如,你希望拜访院长时,对方有怎么样的反应?如何界定演讲的效果?具体哪些方面合作?情绪管理好了,是什么样的状态?这些问题,不难回答,但是不习惯去界定。

说的再直白一点,这类问题,是用“怎么做”来替代“做到什么”,或者,怎么做,压根就不是真正的问题。无论如何,技巧也不能替代目标的界定。

(三)

第三个问题最纠结,就是选择性的问题,即AB,我选择什么?”。比如“考研,还是工作?”“创业,还是打工?”“忍耐,还是跳槽?”等等

这类问题最直接的症结,是目标和现状都不清晰。比如考研和工作,到底选择哪一个?当然你可以问他:你将来到底希望怎么样?他说“不知道”。不知道,不是真的不知道,而是知道了也不敢想。还是因为对自己的能力缺乏清晰的评估。因为每个人在制定一个目标之前,总会衡量一下自己的能力够不够,如果结论时不够,再好的目标也白搭,自己根本不会相信。

难以选择,说到底,并不是自己的能力不够,也不是不知道自己要什么,而是不清晰。真的不够,就不会纠结了。这个时候,教练的作用,就是通过对话使之清晰。这个过程中,比起厘清目标,评估现状则更加紧迫。通常,我们以为这种情形都是目标设定的缺位造成的,其实对现状的了解,反而是“灯下黑”。没有对自己正确的评估,没人能够拥有可以持久的目标,这样就失去了作出选择可信赖的依据。

如何了解你的现状呢?包括自己的能力,习惯,思维模式,情感模式等等?这是教练对话可以带给你的。

(四)

第四个问题最“哲学”,属于诠释性问题,即把“为什么”和特定现象相连,形成问题

比如:“某人为什么私奔?”“人为什么要长大?”“天为什么要下雨?”;也有比如“老板为什么这样待我?”“他为什么说这样的话?”“公司为什么提升他不提升我?”“客户的反应为什么这么冷淡?”“我的指标为什么这么高?”等等。

蔡明在小品中一句“为什么呢”,成了那一年的口头禅。可这样的提问太“省事”了,凡事只要问“为什么”就好了,而且还可以一直问下去。所以才有人不耐烦地回你一句:“哪来那么多‘为什么’!”

其实,人们提出这个问题的时候,是有自己的解释的,只是还想知道你的解释。否则,这样的问题应该是没有机会被提出来的。当这类问题出现在我面前的时候,第一个反应就是明确这个问题中你的“解释”那部分。其方法,就是把你的解释背后的依据“挖”出来,这个过程,是有附加价值的。

回答的要点,在于剥离对方感知到的事实,剔除虚构的成分(人的大脑有这个功能特点的);鼓励对方看到更加完整的事实,也就是问题的全图。这也是难点,因为每个人都有感知这个世界的独特习惯,有自己独有的“剪辑”系统。这样的问题,实际上提供了互动的机会,在互动过程中,清晰自己的感知系统,从而建立相对完整的感知模式——看什么?看重什么?所有的诠释,都是以此为基础的。

说着就抽象了。举个例子吧:

“我的指标为什么这么高?”

“比你预期的高多少?”

“起码高了百分之二十”

“你的预期是怎么做出来的?”

这样就把诠释性问题,变成了对市场情况的探讨,这可能也是这个问题真正的意义所在。

再有:

“客户的反应为什么这么冷淡?”

“什么样的‘冷淡’?客户的具体表现是什么?客户的这些表现与你之前的行为之关联是什么?”这是在澄清对方得出结论的依据。

最后,无非三种情况:1)有关联,于是原因找到了;2)没关联,也不用解释了;3)不确定,接着就去弄清楚了。

至于“某人为什么要私奔”,这要看你拿这个答案做什么用?好奇?其实继续保持好奇也是很有意思的;效仿?那就无所谓人家是什么原因了,只要你想就行;八卦?那怎么解释都行。

还有“老板为什么这样待我?”这个问题的答案有意思。如果你有用,其实不用管他怎么待你。他待你不好,吃亏的不光是你,好老板是不会犯这样傻的,所以不必操心;如果你没有,他待你怎么好,都不是长久之计;如果你不确定自己是不是有用,那多半是没用,就去工作吧,别问了。

世界上有太多的东西不能解释,所以只侧重那些最相关的,去弄个明白就好了。想搞明白,就不要简单问为什么,而是把“为什么”变成“什么”“谁”“什么时间”“哪里”“如何”等问题,只问“为什么”还是太省事了。

比如有人问:

“处方限制情况下反而加指标,为什么?”

“这个真不知道。可是在这个情况下的确有客户的使用量在下降,有的持平,有的上升?各占多大比重?”

其他类型的问题当然还有,只是以上四种最常见罢了。仅仅通过这四类问题的分析,应当能够掌握大部分问题的互动思路了。所以,教练是一种技术,而不是一种高不可攀,当然也不是“一招鲜”的侥幸。

不给答案,是为了更直接地回答问题。