前言：
销售经理是一家公司的重要枢纽，公司的领导力、战略最终都将体现在销售经理身上。公司的战略要靠销售经理来“改编”成日常管理军规，从而促成公司和客户之间的有效互动；客户的第一手反馈信息要靠销售经理来收集，并在内部顺利传递到“中枢”，从而对策略进行微调甚至更大的调整。因此，任何忽视销售经理培训的做法都必然使公司付出难以衡量但短期内难以察觉的代价。
也许你是一个奋斗在一线的销售人，无论是希望将来做到销售经理，还是希望能和销售经理更有效合作，都可以从这套军规中找到到有效的沟通切入点。
也许你刚刚荣升销售经理，喜悦还没从眉梢退去。因为当上销售经理的瞬间是那么让人兴奋，毕竟“一朝权在手”！当然，让新经理兴奋的不是因为有机会管自己，而是可以管理新的团队。经理意味着过问的权利，意味着奖惩的权利。可是，当过销售经理的人都或多或少地体验过这个职位的无奈和力不从心。如果不能采用新的方式开始你的销售管理工作，跳出这个周期还是很有难度的。更多的经理会同意这样的观点：权力的获得需要一个过程，一纸任命书是造就不了主管“大权在握”的美妙感觉的。而这个过程，实际上就是对三个问题回答的过程，即销售经理管谁？管什么？怎么管？这些都贯穿在“22条军规”的探讨中。
也许你是一位资深经理人，早已习惯了销售经理的日常忙碌，也“看透”了管理理论以及各种培训的局限。在你的头脑里，预算、指标、业绩、与上级以及客户的关系填满了每天的管理日程，任何“虚头八脑”的花样都点燃不了你的“虚火”。你相信谈判或讨价还价才是一切，不管是和内部的老板还是外部的客户。有了更多地管理体验之后，你会同意这样的观点：当销售经理只会务实不懂务虚的时候，他的事业也就差不多到头了；就会失去在这个职位上那份最为珍贵的想象力，剩下的无非是为保住目前的地位而做的无休止的努力。任何一个希望更有效管理销售经理的高阶经理人，也可以从这“22条军规”中找到与销售经理有效互动的“把手”。
课程大纲
第一部分：团队
1、认清我是谁
销售经理必须认清自己的角色，经理就是经理，不是团队成员的父母，也不是兄弟姐妹。如果角色不完整或者错位，将很难获得持续的信任。
2、团队质量由你决定
使命就是你这个团队渴望达到的结果。你希望拥有什么样的团队，就要去设计并逐步把你想要的团队创造出来。这个过程是漫长的。
3、对团队的要求统一明确
销售经理应该提什么要求？要求销售代表取得业绩，有压力没方法，要求具体活动，有活动没方法。两者有一个共同点，就是都容易降低团队的信心。
4、授权不授责
作为销售经理，不管你善不善于授权，有一个小心思是永远都不要动的，就是转嫁压力和风险给自己的团队。
5、抓“例外”带“常规”
突发的事情总让我们头痛，不管是天灾还是人祸。先应对疼痛，再痛定思痛，把例外管理变成常规预防和常规应对步骤。
6、辅导团队不等于纠错
像模像样的销售辅导往往只针对新销售代表，或者业绩差的销售代表。那些做了三到五年甚至更长时间且业绩尚过得去的销售人，很少得到实质性的销售辅导。其中一个原因就是辅导者“我比你牛”的错误心理。辅导而已，不等于你更厉害。
7、有要求的地方就要有奖惩
认可也好，表扬也罢，可以是物质奖励，也可以是精神鼓励。给予肯定是一个即时行为，失去了认可的机会，就很难再找得回来。
8、奖励制度并非万能
奖励不是一切，还需要管理来补充。奖励毕竟只是一个外在刺激，把外在的刺激内化成自我驱动，是激励的一种突破。
第二部分沟通
1、沟通制度化
工作中看到的问题和心里酝酿的方案要主动沟通、及时沟通、有效沟通，不然就等于你没有看到，没有想到。
2、抽象沟通具体化
讨论中要注意三点，即听、说、问。无论你的主张是什么，都要让大家知道，切忌沉默不语。
3、 远离六种沟通陷阱
培养自己的沟通习惯，就是要把自己每天听到的话（包括自己的话）进行有效分类。分类的方法越简单，就能越快改善沟通技巧。
4、必要时，越级沟通
越级沟通是必要的。听听高层的声音，传达一线的第一手信息，互相开阔眼界、增长见识，从而连续不断的创新，才是一个组织应有的活力。
第三部分 业绩
1、把指标“销售”给团队
压力是怎么产生的？有人说指标高、任务重。错！指标任务要是真高到、重到完不成，就没有压力了！恰恰是因为有完成的希望才有了压力。
2、别拿销售预测当数字游戏
销售人厉害的不是已经取得的业绩，而是预测下一步的业绩；实际上也不是那些预测的数字，而是数字背后的假设。没有人真正讨论数字，都是在讨论你的假设。
3、业绩不是简单的好或不好
业绩，是为人、处事、资源总量以及资源分配的综合结果。业绩如人，业绩是一面镜子。
4、最现实的增长点是打破现状
经常发现有人不遗余力地解释现状，推导出现状和现有业绩的合理性。可是，解释不是生命的价值，重构现状才是。
5、维持业绩的资源越少越好
一个足智多谋的团队，一定有一个足智多谋的销售经理。所以，从战略上看，资源和指标呈线性关系；而在战术上，完全可能出现以小博大、以弱胜强的案例。
6、不是所有的客户都需要关注
找到客户名单中的非目标客户，将其剔除出去。只有这样，才能有效利用资源服务目标客户，而不会在非目标客户上浪费资源。
7、分配的不是现有市场，而是市场潜力
市场分配极易不均，进而出现资源分配不到位的情况。市场分配与资源配置要大体相当，指标与资源配置也要大体相当，不能因为员工的异议而轻易改变。
第四部分 危机
1、冲突未必都要化解
销售经理不要期待团队没有冲突。一来不现实，因为冲突在团队里总是存在；二来没必要，你来就是管理冲突、利用冲突的，而不是要彻底消除冲突，冲突会给你的管理增加麻烦，也会给你的管理平添力量。
2、建立应对突变的机制
厉害的团队就像人体，冲突与协调并存，自成一体又与外界环境关系密切，动态中维持着极强的平衡和自我修复能力。
3、危机就是机会
虽然周围的每个变化都会对管理带来挑战，但没人会徒劳地期盼毫无变化、毫无干扰的工作环境。只有接受并处理变化，甚至主动求变，才能更好的抓住机会。
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