情景管理微课堂第八讲：接触点管理对销售的推动力

我说的这六个方面，不是想征得你的同感，而是提出一种思维，或者说是看问题的另一个角度。

1）急于求成

管理者，切忌忙不迭地讨好。不管是老板，团队，还是老板，都不要着急去讨好。受了点委屈，也别忙着澄清，总会澄清的，暂时受点委屈有什么关系？如果不能澄清，又何必多此一举？

经常会因为一本书，一次培训，老板的一次谈话，或者同辈成功的刺激，于是乎，下定决心要来个一鸣惊人。高举高打，雷厉风行，几天或几周过去了，渐渐没了动静。如此周而复始，反反复复，这样不好。

管理者面对的，一定是一个系统，而不是一个孤立的事件。管理者的能力，并非体现在立竿见影的效果上，如果真的那么快能见到成效，也决不是仓促间所拿出来的措施所带来的结果。

任何管理者都可以从“上帝之手”中参悟自己的管理之道。在自然界，从季节的变更，不难发现类似的规律。立春时，周围还一片萧瑟，寒风乍起，没有丝毫暖意，可待到柳枝抽芽，满眼嫩绿，人们立即感受到浓郁的春意。而这春意，是早期“决策”的结果，即立春的时候。这份节奏感，才体现“管理者”的高明。

决策-实施-效果，三者之间，需要截然分开，不要搅和在一起。断然决策，悄没声地开始，按部就班地、灵活地、由暗到明地行动，效果最后呈现。这是一个无中生有的过程，任何事物的出现，都遵循这个规律，管理者只是遵循这个规律，掌握节奏去行动而已。

好的管理，从来都是延迟的回报。

管理思维：节奏感

此刻，我们要做什么决策，从而带来下一季的成果？

2）推倒重来

事情进展不顺，心里会滋生一个念头：希望重新来过。这是犯了管理上的幼稚，既不现实，也不聪明。

管理只能从“现状”，而不是过去开始。现状再丑陋，依旧是最真实的。想象中的“如果”再美，也是虚幻的。既然我们不能穿越，只能从当下开始。

管理者，就像在满是涂鸦的画卷作画。画面上，有的可以擦去，有的却再也抹不掉；有的图案规整，有的匪夷所思。终归，你需要以此为基础，做出你心目中最理想的作品。

好的管理，是接纳现状。

管理思维：

用事实和数据，中立而准确地描述现状，直到。。。谁都能 看出机会所在。

3）老是问“为什么”

“为什么”，是区分平庸与卓越的分水岭。同样是这个问题，出色的管理者问了有效，平庸的则无效。我知道这么说，会激怒好些人，因为不知道此时，该不该问“为什么”。

作为管理者，凡事都想弄个明白，这个当然可以理解。可是只凭一句“为什么”，或连续几个“为什么”就能明白真相吗？果真如此，管理起来就很容易了，发现真相也太容易了。

倒也不要对号入座，既不用自责，也不要因为自己的老板问了个“为什么”，就开始评头论足。

既然问了为什么，也就不要再责怪人家找借口——如果有原因，何必等人来问？

那么，“为什么”还能问吗？当然可以，只要让对方能够得到启发，只要能够找到真正答案，就问呗，只要你不要责备对方给出的理由粗糙就行。有效使用“为什么”的前提，是自己有足够的“原因”储备，或者说足够有效的假设。

意外事情发生了，管理者急切地寻找原因的心情是可以理解的也是能够接受的。只是要想想对方的思考路径是怎么样的呢？就像医生面对患者，只能问症状，不能问原因，职责不同。

那么，如果想知道“为什么”，该怎么提问才有效呢？就是要描述现状，即弄清已经存在的关键事实和数据，即问“什么”，而不是直接问“为什么”。

这要问到什么时候呢？问到现状清晰为止。怎么就算清晰呢，就是要问到真正的原因自动浮现为止。

也就是说，如果把现状描述清晰，原因自不必多说。当然，不要问起来没完没了，学习如何用寥寥数语，即可弄清原委。

好的管理者，问“有营养”的问题。

管理思维：

一个销售人的业绩不好，你会问至少几个问题，让对方自己找到原因？

4）目标不完整

很多管理者都不愿意承认自己的管理目标不清晰。

完整的目标有四个阶段，这四个阶段一致才算有效，即远期目标，中期目标，短期目标，还有一个是即刻目标，即每个当下都有清晰的目标。当下的即刻目标，往往是被忽略的，造成日常行为的效率低下。

管理目标还要体现在日常活动中，比如客户拜访，市场活动，内部项目。可是这些活动，都已经变成单一的“任务”。通病是，完成了“行动”任务，却没有达成目标。

目标不清晰的一种提示，是团队内部时间管理上的冲突。并且，这些冲突只能靠上级经理来裁判，却不能使用目标来选择。

管理者，如果一会儿强调这个重要，一会儿又是那个很重要，都重要，也就没有了优先次序。

好的管理，方向明确，随时随地。

管理思维：

时常反省手头这项任务的目标，习惯界定目标。

5）资源不够

让团队处在资源不足的状态，是管理者的不作为。这么说太狠？好吧。

管理者的职责是：（一）界定清晰的目标；（二）为团队找到足够的资源来完成任务；3）制定进度反馈和激励机制。管理者不能说“我也没办法”，哪怕老板也是这么跟你说的。

为什么老板能说？或者为什么其他人能说？老板只是老板，别人只是别人，这不是您在读这篇文章嘛。老板并不承诺一定要优秀，别人也是。要做什么样的管理者，都是每个人自己的选择。但是，老板和别人都不优秀，也不能说明什么。

资源不够的原因，有三个：

其一，对资源的敏感性差。如果管理者认为只有到手的才是资源，任何无形的，间接的资源都是虚的，假的，不靠谱的，那么这个管理者能够支配的资源真的很少。这是元问题，无可救药

其二，资源的分配。资源怎么分配才会更好的效果，这是管理者当仁不让的决策，哪些产品要多分资源？哪个区域要多分资源？哪类客户要多分资源，哪些团队成员要多分资源？分配，是一种强有力的管理工具。

其三，是资源的使用。资源更多是满足大众都需要的需求上，还是小众的需求甚至个性化的需求？资源使用的创新性体现在哪里？资源使用的地点，方式和参与人的组成各有什么特点？资源使用的效果和效率是如何评估的？

以上三条，在你团队不同的人那里，可有相同的答案？

管理思维：

好的管理，让资源足够。

6）判断对错

只有法官才会才会判断对错，可是管理者不是法官。当管理者享受评判权力的同时，也会经历无尽的烦恼和纠结。

管理也没有对错。即便曾经达到目标的方法也未必“正确”，而达不到目标的方法也未必“错误”。这些话，很难接受对不对？没关系。

寻找对错的思维，实际上是在寻找标准答案，在管理的领域，这个方向没有未来。

好的管理，是让手里总有更多，而不是唯一的选择。

管理思维：

管理者的一个重要责任，是避免陷入非此即彼的困境中，永远选择第三种解决方案。

以上六条可能不是所谓的“误区”，也可能不止这六个；你可能有共鸣，也可能很反感。无论如何，这只是一个提示：关于管理，竟然有人这么想这么说。

不用同意，也不必拒绝，但求接纳，来共同探讨。