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仲崇玉老师热点课程推荐:构建管理者的优势思维训练

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-09-18  浏览次数:1483   状态:状态
培训日期 2017-01-01 至 2017-12-31
培训城市 上海
培训地址 北京,上海,广州
会场名称 北京,上海,广州
主办单位 南京南大纵横企业管理有限公司
承办单位 医药培训圈&百万销售成长营
培训说明

此课程为2017全年招生,滚动开班。30人一期,满员开班。
        报名链接见文末。


1.

什么是合格的领导?说法很多。

 

有一个判断标准可以分享,当一个领导的内心经常有“来不及”的感觉,恐怕都不合格。换句话说,那些感叹“远水不解近渴”的领导,都不合格。

 

我们为什么需要领导?领导,首先就要做到让团队拥有“来得及”的感觉。无论是攻还是守,都要游刃有余才行。一个带兵的,攻没有足够兵力,守没有足够的空间,最后连跑都来不及,要这样的领导做什么用呢?

 

多年前一家医院的急诊科主任,被人笑话多年,说他在现场只会说“快快快”。当然,他很快也就被调离急诊科了,可是故事还是被人“传颂”很久。领导的责任,就是要让大家来得及,否则不就失职了么,而“快快快”和“催催催”,只是加剧了团队来不及的感觉。

 

从这个意义上说,多少领导月底不催销售?或者,多少月底催销售的领导,最后真正催出了额外的业绩?临时抱佛脚,效果不会好的,大家都清晰,这里不再啰嗦。问题是怎么做才来得及?

 

2

当领导最怕什么?当然是怕业绩不好。对于很多成熟的领导来说,业绩也许不是唯一的衡量指标,但是没有人能够否认业绩至高无上的位置。

 

也是,只要指标没有完成,说什么都不对,平时再高明也没用。无论对不对,仍然会有一堆问题,必须要解释,比如业绩为什么下降?差距是怎么形成的?怎么弥补?其实,如果他们真的拥有有效答案,业绩能不好吗?如果没有答案,问不也是白问吗?

 

时间长了,很多负责销售的领导开始形成周期性焦虑,每到月底或者季度末,就惴惴不安,因为这是衡量业绩进度的日子。一旦熬过去,无论新的承诺什么,也可以获得暂时性的轻松——先轻松一下再说。所以,月初是美好的,这份轻松来的不易,算是一场焦虑之后的补偿吧。

 

可是,你不觉得这个顺序反了吗?不是应该月初紧张,月末放松吗?因为月末很多事情已经来不及,尤其是纯销,而来得及的只有开始的时候,甚至远在这个月开始之前。

 

有人觉得有道理啊,就在月初就开始跟催,可是团队不干。他们已经习惯了月底奔忙,而且客户也不理解,反问我们没到月底你急什么?没道理啊,不是吗?结果弄得灰头土脸,里外不是人,还是回到习惯的月底跟催吧,于是又回到了习惯的路上。

 

3

看来,提前并不是解决之道。关键还是要看提前做什么?如果提前努力只是为了“压货”,那是不是提前,估计意义的确不大,如果做纯销,当然必须提前。我们如何管理纯销的?如何持续管理的?如果管理纯销有效,那么压货相对容易,甚至必要性也会降低。纯销管理无效,压货的难度就会空前增大,而且不可持续。

 

提前做,无论你有什么计划,时间总还是在那里,时间是一份不可逆的资源。问题是行动可以提前,但是业绩的呈现往往滞后,这给管理带来难度。不能衡量的努力,就会导致无功而返。

 

必须找到一个可以替代业绩结果的可衡量指标,才能提高行动的有效性。那会是什么?看,我们逐渐找到了问题的核心。

 

要找到可以替代业绩结果的衡量指标,不是那么容易。有人强调拜访,把拜访次数和质量当作衡量指标,当然是可以的,同时我们也发现拜访与业绩之间的逻辑关联不是那么直接。正和反的例子,到处都是。

 

有人强调努力和用心,怎么考核?有人强调学术拜访,那属于合规和拜访质量范畴;有人强调市场活动,仍旧是那个问题,如何衡量?有人强调活动创新,同样的问题;再说,什么是创新?又是一大篇文章;有的说以患者为中心,好。谁又不是呢?

 

4

领导不只是给压力,还是要给思路;领导给思路,最有力的不是讲道理,而是找到有效的考核指标。所以,有效的考核指标,是要给团队思路,给团队信心的

 

佛家讲最高的功德不是给钱,而是日日诵经,或者藏传佛教的转经。因为供钱供物只是一次,而日日诵经却是结构性的,供的可是时间啊。

 

所有领导都相信,你得到你衡量的,所以衡量最后结果永远没错。没错是一回事,提升竞争力又是另一回事,谁不知道要衡量最后的结果呢?关键是要提前衡量什么?

 

在寻找这个衡量指标之前,一定要先有两点交代:一,没有标准答案,这一点不用解释;二,每个产品所在的每个市场,以及处在不同的推广阶段,都有自己的特点,用一把尺子衡量显然不现实,我们这里讨论的是寻找衡量指标的方法论。

 

要找到核心考核指标,从而做到提前管理,就不能不说说业绩管理的闭环,也就是隐在业绩背后的动力系统。

 

关于业绩,我们通常会一种感觉,业绩是由许许多多组合动作的最终结果,什么事情都少不得,什么人也都要有。但是,直接的因果关系也不存在,所以找不到唯一的动力因素来加以管理,处在一种绝望的状态。尽管不知道忙碌的直接结果是什么,但是不忙碌肯定是不行的。

 

如果说业绩是一棵大树,刚才提到的忙碌是这棵树上的末梢部分,看起来纷乱没有规律,没有头绪,无从下手。

 

继续探索这棵树,我们会发现有较粗的枝杈,连着树干,而根深扎于地下不可见的地方。透过枝叶,我们还是可以看出这棵树的逻辑关系;就像透过忙碌,我们也可以看到业绩之树的逻辑关系一样。

 

5

等不及了?我们都想知道最终的答案是什么。可是,我已经说了答案。我想说,远水可以解近渴,条件是要提前。否则远水,永远是远水。领导就要不停地找水。只要开始足够早,再远的水也可以解渴。

 

你说不对,不是这句,我想知道考核什么。如果有一个标准答案,那还是可能成为竞争优势吗?正如大家都遇到的问题,就不是问题一样;大家都知道的方法,也不是优势。

 

说好的“闭环”呢?好吧,这个可以在说说。

 

1)资源

业绩的背后有一个直接要素:资源的总量和分配。没有资源总量保证,所有的战略都不是战略;没有资源分配方式的聪明,再多的资源恐怕都不够。

 

2)客户

说到资源的总量与分配,又是什么因素决定的呢?那就是客户的数量和结构。这是与业绩也有密切关系的一个考核要素。没有足够数量的客户,就撑不起业绩的抱负,没有清晰的客户分类,就失去了资源分配的准头。所谓客户结构,简单地说,重点客户的数量和比例是多大,太少带动不了;太多,失去重点。多少为宜?看你的产品类型,所在市场以及不同的推广阶段而定。

 

3)团队

总有团队去照顾客户的,总需要团队去执行资源分配和使用的。所以,团队的数量和分布是怎么样的,也就不难决断。当然,这里面还有一个团队的模式问题,比如是自己组建团队,还是组建代理商团队,还是不同的区域共同存在?

 

4)外部活动

没有不花钱的团队,因为不花钱的成本最大。花钱自然就有外部活动,因为外部活动才对客户有直接影响。

 

外部活动无非三类:一对一,一对少,一对多。这三类活动的效果是递减的,效率确实递增的。哪一类活动所占资源多,也要有明确的决断,无论是不是决断,首先还是要明确。不明确,一切判断都谈不上。所以,下一个环节就是一个不起眼的动作:记录。

 

5)记录

活动有人记录,这是评估的重要保证。记录,不是想起来就做,想不起来就不做,需要有制度保障,需要责任到人,需要有后续跟进和考核。否则,我们如何进行第六个动作呢?第六个要素是内部活动

 

6)内部活动

你说这个太啰嗦?我也觉得。不说了,无非会议和面谈。可是,没有记录,所有的内部活动都是道理和武断,除非一个重要技能:对话

 

7)对话

有人纳闷:对话也是业绩的动力吗?非常直接。对话是随时可能发生的,对话是一个流体,很难把握很难记录,所以这个需要训练。

 

日常对话有时候可能需要严谨,也可能需要奔放;可能需要无情,也可能需要温情;可能需要直接果断,也可能需要含蓄婉转。这么多变的需求,如何训练呢?所以,只有到根上训练,就是业绩之树看不见的部分,即思维。

 

让思维具有优势,让自己脱口而出的,都是深思熟虑。这一切,没有其他人能帮你办到,只有你自己。

 

做自己的教练,从现在开始。

 

让现在的远水,去解将来的近渴。
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联系方式
联系人:黄老师
电话:
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