诺华是一家制药企业，其所在行业素有人员招聘要求高、流动性高、发展快的特征。
诺华中国大学成立于2005年，一开始关注领导力培养，后来渐渐将培训扩展到软性技巧、专业技能培训等方面。
如下图所示，目前诺华中国大学正在开展四类培训项目。
第一类项目针对企业关键人才；
第二类项目针对经理层级及以上员工，培养他们的领导力;
第三类项目是为了配合企业业务和组织的战略重点而开设的培训项目，着重提升特定组织和员工的业务与组织能力；
第四类项目关注员工个人发展。
【项目背景和目标】
对于企业的人才培训项目，培训部门经常会被问到这样的问题——如何知道培训是有效的？
以及，如果培训是有效或无效的，培训人员还可以做些什么？
业务部门真正关心的是培训对员工绩效和业务结果的价值和影响，而不是简单的结果统计。
在培训项目中，很多企业将大部分的精力放在培训的课堂上。
但在更多情况中，培训的效果需要在课堂之外通过实践、反馈、辅导等得以实现。
因此，培训部门需要将更多的注意力转移到课堂后的学习效果跟进和加深上面。
为此，诺华中国大学于2014年启动了“学习旅程Learning Journey”项目，努力实现以下目标。
1)在过去，各种评估方式在企业内部并存，评估结果各异。
为了增强评估系统性和一致性，诺华决定统一运用柯氏四级培训评估模型（Kirkpatrick Model）；
2)原先的学习评估主要针对柯氏一级和二级，培训部门后续跟进有限。
为了能更充分地实现培训效果，诺华关注柯氏三级甚至更高级的发展，
把培训内容转化为员工行为改变和能力提高，最终带来业务组织层面收获；
3)诺华试图加强业务领导参与，提高培训与业务关联，使全公司对学习发展产生重视，
在企业内部建立起积极的学习发展文化。
【理论工具】
诺华采用柯氏四级培训评估模型对培训效果进行追踪和跟进。
如下图所示，柯氏评估模型是一种培训评估和跟进工具，由四个层级组成。
第一等级评估学员对培训的满意程度；第二等级衡量学员学习所获；
第三等级关注学员对培训所学的应用；最后一等级衡量培训带来的组织层面的效影响。
等级越高，评估难度越大，评估周期越长。
【项目实施】
企业内部动员
“学习旅程”是一个多方参与、互相协作的培训评估和学习效果深化项目。如下图所示，企业动员不同主体参与到这个过程中。
对于直线经理，不同层级的管理层融入到不同的活动中：
1）高级管理人员：企业邀请他们参加项目需求和设计访谈，并让他们以项目导师的身份向员工倡议相关能力的培养，
增强项目号召力；
2）中级管理人员：企业鼓励他们参与到员工的学习反馈以及分享中。
除此之外，人力资源业务伙伴是诺华中国大学在培训项目上的坚实的“同盟军”。
如果企业的业务伙伴与培训人员有默契，培训发展工作会更加容易开展。
为了将他们最大程度融入到项目中，诺华做了很多努力，让他们跟培训人员站在同一阵线。
例如，企业邀请他们担任课程顾问，参与学习课程内容设置，跟进学员后续执行和经理反馈，
寻找优秀的学习实践经验，进行表彰和推广等。
除了业务伙伴，作为培训对象的员工也同样是诺华中国大学的“同盟军”，因为他们和企业一样，希望培训学习是有效的。
因此，企业需要激发他们的主观能动性，让他们从被动接受培训到主动为自己的发展负责。
【培训效果评估】
根据柯氏评估模型，诺华试图从多维度、不同广度和深度评估学员的学习效果。
针对柯氏一级评估，企业利用统一的课后评估问卷搜集学员的反馈和意见，并进行分析，
例如同一课程由不同的人讲授会有如何不同的效果，以此不断改进培训工作。
对于柯氏二级评估，企业在培训后1至2个月内向学员发放反馈表。
为了保证学员的学习效果，企业在培训后推广“分享学习Learning by sharing”活动，
组织知识分享会，帮助学员深化对学习内容的理解。
针对柯氏三级评估，企业根据项目实行不同的评估方式。
对于短期培训项目，企业通过以下两个步骤进行实践效果衡量。
首先，培训结束4至6个星期后，企业通过电话或邮件询问学员3个问题：
1）你是否成功将关键所学应用于工作实践中；
2）你是否能分享一个或几个将关键所学应用于实践的案例；
3）在应用过程中，你遇到了什么样的困难。
然后，企业会联系该学员的直线经理，同样询问3个问题：
1）你是否见证了学员将所学成功应用于实践；
2）根据你的观察，你是否能分享一个或几个学员行为改变的案例；
3）你觉得学员是否在适合的时间接受到了适合的培训？是或否，如果否，为什么。
对于长期培训项目，企业采用360评估。
对于柯氏四级，企业采用一些指标，例如员工敬业度、保留和晋升率等，衡量培训的组织影响。
对这一层级的评估，诺华还在不断探索中。
【加强学习效果】
学习是持续的，不仅发生在课堂中，更应向外延伸，将所学应用于工作和其他环境中。如下图所示，为了加强学员的课后实践、深化学习效果，诺华推行了一系列活动。
诺华举办不同课程或主题的校友分享会，帮助学员不断更新学习的记忆。
另外，诺华表彰学习模范生，分享优秀的学习实践案例，在企业内建立积极的学习氛围。
同时，诺华大学在企业内部发展了一些学习伙伴，对象包括人力资源部门和直线经理等，动员他们辅助培训项目的实施和跟进。
为了使学习伙伴做好支持工作，诺华也组织了一些针对他们的培训活动，例如培养和激励内部讲师、组织跨部门学习委员会等，
加强他们的能力。
最后，诺华为每个培训课堂建立微信群，在学员中分享优秀学习材料，希望在企业内部建立起持续的学习发展文化。
【项目阶段评估】
1.根据2014年年末的调查，将近95%的受访员工（学员和人力资源工作人员）清晰地了解“学习旅程”项目，
并认为该项目是帮助业务部门落实学习效果、跟进学习进程、促进学习分享氛围的工具。
2.在项目的进行过程中，员工从多种渠道（NCU的书面项目资料、NCU的项目经理、人力资源业务伙伴、直线经理等）
获得“学习旅程”的相关信息。这说明企业在内部建立了有效的项目传播机制。
3.在柯氏一级评估中，各个培训项目的学员满意度较以往有所提升。
4.在柯氏二级评估中，96%的学员认为有机会将培训所学运用于工作实践中，
并有三分之二的员工成功将所学应用到每天的工作中。
50%的学员同下属分享了培训所学，25%与同事分享了知识。
大约一半的学员分享时长超过1个小时，25%的学员分享时长在半小时到1小时之间。
5.在柯氏三级评估中，在本文截稿前，企业还未获得针对长期项目的360评估结果。
但对于短期项目，部分直线经理的评估高于学员自评，说明培训获得了业务经理们的认可。
6.在柯氏四级评估中，企业关键人才的流失率远远低于制药行业的平均流失率。
除此之外，于12、13年接受培训的关键人才，其中的63%在2至3年后获得晋升。
