陷阱1:把学员满意度当做自己终极培训目标
案例:
Lucy是某上市公司的培训总监,在过去的2014年,是她最辛苦但也最充实的一年。这一年,她帮助公司搭建了学习地图,通过组织内部讲师资源,并通过外部机构合作,为中基层员工提供培训课程1500天。最让她骄傲的是,参加培训的学员满意度超过95%,不少学员把她当作心中的女神。有了学员的肯定,一切辛苦都值得了。
在2015年3月份举行的公司部门会议上,Lucy期待着获得公司领导和其他部门总监的嘉奖和感谢。谁知道当天她听到的却是下面这样的反馈,太让人“心塞”和“郁闷”了。
公司总裁说:“听上说你去年做了不少培训,好像学员反馈都不错。作为公司最高管理者,我最关心的是,公司那么多培训投资,如何和公司今年的经营重点结合,并转化为我们看得到的效果。”同时有几位资深部门总监居然说:“我们不知道下面的人在课堂上学了什么东西,看不出他们有什么改变,也不知道我们应该在他们后面做点什么?”甚至有人说:“学员培训课程反映好有什么用?有时候不培训还好,培训时候把我的人教歪了,你们这些培训经理拍拍屁股走人了,最后吃亏的还不是我们?”
Lucy心里犯嘀咕:学员满意不是最好的效果证明吗?公司年度经营重点你也直接没告诉我呀,那些行业和指标术语说了我也真听不懂?部门总监你们都那么忙,我没去打搅你们也是为你们考虑呀?做个好人,咋就这么难?
观点:
学员是“用户”,管理层和学员上司才是“客户”。
Lucy最大的问题是,她没有搞清楚“谁是培训经理的客户”。很多培训经理把“受训学员”当作自己的最重要客户,认为学员满意了就算自己的工作做好了。
根据我对国内优秀的企业大学校长和培训经理的观察,他们和一般的培训负责人在工作定位有着本质差别。对他们来说:学员是他们提供的培训服务的“用户”,管理层和学员上司才是“客户”。
IT行业的华为、奶粉行业的美赞臣、保健品行业无限极、医药行业的拜尔医药、房地产行业的雅居乐等领先企业的培训管理者,在这方面都表现得非常优秀。他们主要精力不是局限在培训课程的计划和实施上,而是更多的和老板和管理层“混”在一起。他们了解公司未来发展方向、本年度公司经营重点和部门运营难点议题上,并针对性提供包括培训课程在内的解决方案建议。
公司经营层重点和部门运营难点对于部分培训经理新手来讲好像不容易掌握,我把这些议题简单总结为C-E-O模型,供大家参考。因为这些议题都是管理层真正关心和头疼的,只要我们据此来设计培训项目和课程,他们的关注和投入就不是问题了。
1.Core Team核心团队议题:
核心管理梯队和高潜人才培养,核心技术人才发展等
2.Economic Factor 经济和市场趋势议题:
销售业绩和利润,市场趋势、区域覆盖和客户管理等
3.Operational Effectiveness 运营效率议题:
企业文化、组织变革、流程改善、跨团队协作等
好的培训管理者,还会定期向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议。让他们知道下属“参加了哪些培训和学习项目?”“课程和项目中学了什么哪些知识、技巧和工具?”“课程和项目中参与度和学习表现如何?”“课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导”等等。同时还对重要学员的直接上司进行回访,安排直接上司参与其下属的学习成果和行为转变辅导会或汇报会,如果精心设计的话,这种辅导会和汇报会实际上也就是每人15分钟的事情。
当培训经理准确的把握和满足了管理层和学员上司这些“客户”的需求后,我们的“用户”也就是培训学员,他们的个人学习需求的把握和课程参与度的调动,对于有经验的培训管理者来讲就不是特别的难题了。
同时通过以上这些活动,管理层和学员上司不仅在关键节点参与培训规划和落地过程,承担其应该在员工发展中的角色和职责,而且还可以从第三方角度考察员工的学习能力和发展潜力,可谓是一举两得。只要Lucy按照这个建议来做她的年度培训规划和落地,今后就不会像今年这么郁闷了。
4
陷阱4:手中有锤子,看哪里都是钉子。
那些年,我们曾经用过的锤子。
一个哲学家曾经说过, “如果你唯一的工具是锤子,那么,你往往会把一切事物都看成钉子”。
首先我们一起回顾一下中国企业培训行业的发展历程,让我们来看看,培训经理手中曾经拿过哪些“锤子”?
和歌坛和服装业一样, 中国培训行业也是有流行趋势的。
中国最早的企业培训,肇始于外资的IT制造业和医药行业。这些外资企业进入中国之后,发现中国国内的人才无法满足于其企业管理和市场拓展的需求,于是在上世纪90年代前后纷纷在中国成立培训部门。他们将国外总部的培训课程引入中国,讲师来自于先进的华语地区,于是“请个台湾老师来公司做培训”成为中国企业培训行业的第一个流行趋势。西方管理学、成功学和国学百花齐放,三教九流的台湾老师纷纷涌入大陆市场,赚的盆满钵满。
经过一段狂热追求后,大家突然发现那时部分台湾老师那些“上课满堂黄色笑话和励志故事”的授课方式,无法给企业和学员带来实际性的改变。企业需要更加专业,互动和有深度的课程,于是“国外精品课程和拓展培训的引进”成为中国企业培训市场的第二波风潮。AMA, DDI, Achieve Global, 富兰克林·柯维公司,企顾司等外资培训机构借助这一风潮纷纷进入中国市场,在中国成立代表机构。Achieve Global成为中国领导力培训机构中第一个做到5000万的公司,本土的人众人成为中国拓展培训机构中第一个做到一个亿的公司。随着Achieve Global核心团队的出走和人众人被安博收购,这两家公司塑造的辉煌只能成为历史。
中国企业培训市场的第三波风潮是“企业素质模型(Competency Model)搭建和内部讲师队伍建设(TTT)”,这是中国整个企业培训行业第一次有意识的主动反思和大胆探索。这次风潮有两个力量,一个向上,一个向下。向上的力量将“人员培训”和“企业组织发展”有效结合在一起,反思“企业需要什么样的人才”,“如何通过人才盘点和系统培养将人才发展成组织需要的样子”,向上的力量催生了无数版“乍看高大上,细看一模一样”的企业素质模型,这些模型大部分束之高阁,无人问津,或者有新的培训经理到来,彻底推翻原稿再来一版;向下的力量,将重点放在企业内部讲师的培养上,希望通过培养企业内部讲师,使课程更加适合企业内部实际场景,向下的力量推动着TTT和课程开发类课程的风靡一时,每个培训经理不组织这两门课程,都不好意思在江湖上混。向上的力量和向下力量最终交汇在“企业大学和学习路径图”上,无数个企业大学和企业大学校长如雨后春笋,层出不穷,煞是热闹。
“学习方式的探索”成为中国培训行业的第四次风潮。“标杆学习和海外游学”,“引导(Facilitation)和教练(Coaching)”技术、“行动学习”技术,““视觉引导“技术、“E-Learning和M-Learning,“慕课MOOC”学习技术,在中国培训界百花齐放,百家争鸣,你唱罢来我登场,战火纷纷延续至今,未能出个胜负。
我有幸经历了中国企业培训界的四次浪潮,我看到培训经理们在每次风潮到来之际都兴致勃勃,仿佛找到了培训工作的“天命神锤”,只要一锤在手,就可打遍企业问题无敌手,然而上战场一番折腾之后,大都铩羽而归。短暂的迷茫之后,突然柳暗花明又一村,又见下一个风潮来临。如此冷热酸甜反复多次后,或心灰意冷,或痛定思痛,或另辟蹊径,或坚守独门秘籍,或随风轻舞飞扬。
观点一
培训是工具,而不是目的
15年前,我有幸加入管理培训行业。上班第一天就被一位在世界500强企业从业25年的行业前辈问倒。他问的很简单,就是“培训是什么?”。我信心满满的给出了至少十个答案,那位前辈都频频摇头叹息,我深深感受到他那种”孺子,乃朽木,不可雕也“的失望。当时真的想找个地缝钻进去,谁知高楼大厦里没有地缝,只能汗流浃背的挺着。最后心想”兔子急了还咬人哪“,就大胆的问一句,您觉得培训是什么?他用非常深沉的语气自信的说:培训,是公司战略执行和人才发展的工具。停顿三秒后继续说:并且,还只是工具之一。我好像被醍醐灌顶,瞬间晶莹剔透。
在今后的从业经历中,我时时提醒自己,培训只是工具,而且还只是之一。所谓工具,有其特定应用场景和时空背景,也有其局限性。锤子有锤子的用途,电锯有电锯的用途。使用者需要审时度势使用,这个工具用好了用对了,即达成组织目的;用不好地方却适得其反,事倍功半。假设一个人得了肝脏毛病,即使你手上有全世界最好的心脏药,也无法治好他的毛病,甚至吃了这个最好的心脏药,可能会加重病情,延误时机。
观点二
忠于公司“事业”前,暂时放下你“专业”的锤子
外企高管跳槽的民营企业,现在是很常见的和流行的事情,但是在5年前可不是这样。
那时候跳槽到民营企业的外企高管,大多是“进公司时候敲锣打鼓,离开公司时候灰头土脸“,很少有成功存活的,都是经历多次失败后才找到民营企业的调调,勉强活下来。
我的一个朋友Richard却是一个例外。他6年前,从500强企业跳槽到一个民营公司,不仅成功存活,而且在内部做的风生水起,推动组织变革最终帮助企业顺利上市,目前已经被另外一家民营企业挖去做中国区的副总裁。
当我问他成功的秘诀是什么的时候,他的回答是:
外企的人跳到民营企业是容易的。
为什么哪?因为民营企业老板都是自己闯出来的,创业初期可能他们自己都没想到企业会做这么大。企业大了,他们原来的方法做不下去,成为企业成长的瓶颈。内部打天下的兄弟又顶不上去,于是急切的从外面引进管理专家来。和外企人士一面试,这些老板发现自己挣扎的问题外企早就有答案了,例如战略梳理、企业文化再造、薪资体系改革、精益生产。哇,好像找到了救命稻草,赶紧花重金挖来。
外企的人在民营企业生存下来是不容易的。
因为外企来的人,心太急,还没搞清楚老板的事业和公司环境,认为老板找我来就是要我做事的,就开始炫耀自己的专业。一上来就推组织架构调整,或者薪资体系改革,动了老板一起打江山的兄弟的饭碗和权力,人家刚开始碍于面子不和你明斗,只是让你推不下去,背后和老板打个小报告,捅你两刀。一年半载过去了,老板看你原来承诺的宏伟计划一个也没推成,背后的老兄弟还一大推抱怨,失望心情溢于言表。这些外企高管多数被打入冷宫,到最后,只能以一句“江湖太险恶,此处不留爷,自有留爷处“作为自己的离别感言。
我是怎么做的?
到这家公司之前,我就和老板达成承诺,半年内我大的改革一个也不推,只干一件事就是”学习“,了解老板事业发展意图并和老兄弟打成一片。半年后我对老板的事业意图了解了,并让那些老臣子认为我是一个”有料“的自己人,我才推出了一套循序渐进的改革方案,这时候我在外企业学到的专业能力得到了充分发挥,没踩地雷,没冲锋陷阵,水到渠成的成就了老板的一番事业。
我相信Richard的成功经历,对于那些执着于自身专业技能,到一家企业希望尽快施展拳脚的培训经理来讲应该有参考意义。做事情,不是,闷头去做,而是要做,就做成功。找不到合适的切入点,乱施展拳脚会把事情往往事倍功半。
Doing nothing is better than Doing wrongthing.
观点三
倒洗澡水时,不要把孩子也倒了
培训经理,大多是思维敏锐且有理想有抱负的人,Michelle也是其中一员。
她到了一家新企业后,简单调研后,就把上一任培训经理的问题“看得清清楚楚”:上一任培训经理曾经搭建了素质模型和内训师队伍,培训方式主要是课堂培训,老板和学员认为培训占了他们太多工作时间,有诸多抱怨。
Michelle立志改变这一现状,决定基本不做课堂时培训,同时引入某知名在线学习工具,在企业内部推E-Learning。公司内部一阵欢呼雀跃,我们终于跟得上先进的学习潮流了。每个经理人都有了自己的E-Learning学习帐户,每月自主安排个人学习时间和学习内容了。
到了月底,Michelle失望极了,供应商提供的数据显示,218位部门经理和主管,在一个月内真正上线学习的不足40%,并且大部分都是在每月的最后学习期限完成前一天晚上突击完成学习的。要知道每个帐户都是公司花钱买来的,看到真金白银像水一样流走,Michelle很心痛,她认真做了电话调查,学员的答案依然是没时间,并抱怨上网学习的诸多不便。
正在Michelle百思不得其解的时候,她参加了一个供应商组织的移动学习论坛,突然发现原来的E-Learning已经Out了,现在有一个M-Leaning,也就是用手机App学习的先进学习系统,可以随时随地学习和分享,她回到公司后立即上马该学习项目。于是乎,每个公司经理手机上都下载了几个App,刚开始大家都新鲜,上线率频频暴表,Michelle觉得她终于找到了自己的“天命神锤”。可是后面的数据显示,上线率出现了“断崖式”下降,大部分学员很少使用这些移动学习平台,并向她抱怨每次手机推送的东西很烦人。Michelle彻底Lost了,不知道如何做培训了。听说她最近她又开始进军行动学习了。
很多培训经理不断被供应商和培训论坛洗脑:传统课堂培训必死,XX学习才是未来的趋势。于是将以往培训效果不彰的原因统统简单归结为“课堂培训的弊端”,殊不知自己陷入了“倒洗澡水,把洗澡盆里的孩子也给倒了”的困境。
坦诚而言,任何培训方式都有其优势和劣势,截至目前,在全球范围内还没有看到任何一种学习方式,可以替代或者超越面对面的课堂学习方式,未来不排除有,但是现在还没有。
我目前看到的,最有可能给传统培训重大补充的学习工具是一种美国科技界正在研发中的穿戴设备。它可以记录你的行为、情绪和声音,并结合大数据分析,给与即时性的工作和生活问题交互式沟通,自动心理辅导,个性化知识推送以及跨组织的点对点经验分享,类似最近热播电影中的“大白”,我暂时叫他“交互式机器人教练”。
在这种新技术成熟前,培训经理应该多几把各式各样的锤子,并整合形成“学习组合锤”,聚焦于企业问题和组织环境,因势利导的推动各种学习项目,加速学员成长,助力企业成功。
路漫漫其修远兮,
我们培训人,将上下而求索。
前方没有路标,
我们依然将勇往直前,
进无止境!