传统绩效考核的目的往往局限于人力资源管理领域，侧重于管理目的，期望通过绩效考核对员工进行分类和选拔，并以此为企业的人力资源管理决策提供必要信息和依据。随着企业管理需求和人力资源管理理论的发展，绩效管理的目的已经扩展到了更为广阔的领域，更倾向关注战略实现和员工发展。平衡计分卡作为一种绩效管理的新思路，受到了企业界的广泛推崇，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，但平衡计分卡也有其难以克服的先天缺陷。本文即针对平衡计分卡在员工绩效管理方面的缺陷和不足，对战略性员工绩效计分卡的设计进行创新研究，以期更全面、更有效地衡量员工绩效。
传统平衡计分卡的缺陷
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的业绩；客户方面及内部流程方面确立了目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则创造了企业长期的成长与进步。通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标，以及内部和外部的业绩保持平衡、统筹兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持一致。
应用于一个完整的企业，平衡计分卡的四个指标维度非常有效，但用于评价员工绩效时，这四个维度就不再适用了。因为以上四个维度主要是用以描述企业内部各个要素是如何影响企业利润的，但不能准确地说明如何提升员工队伍的贡献。因为员工不是企业的简单缩影，这些要素与高绩效员工的特征，以及员工创造价值的过程并不完全一致。员工的日常工作基本由岗位设定和上级安排，依赖性较强，工作内容单纯，对经营结果只有单一的、小范围的影响，对公司战略目标的驱动力逐渐减弱并间接化，因此必须用不同的范畴去描述高绩效员工的特征和员工队伍对企业成功的贡献。
平衡计分卡的一种重要管理思想就是，只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。但对于指标量化的过分强调，往往致使绩效管理偏离了最初的目的。在某种程度讲，定性的指标有时反而比定量的指标更能说明表现优秀者和表现平庸者的区别。容易量化的指标，往往是表面、肤浅的，越是深刻的、核心的指标，却很有可能是方向性和原则性的，难以进行准确量化分析。在企业管理中存在很多原则和价值观问题，无法用数字进行精准量化，却可能是企业管理的核心问题。不能过分追求纯粹、简单的量化考核，却丢掉了管理的灵魂，管理最终是为了有效而不是简单。
战略性员工绩效计分卡的构建研究
平衡计分卡的系统思考、多维度评价思想仍然值得我们借鉴，但对员工绩效计分卡的指标体系框架需要进行重新设计，使之更符合员工层面绩效特征。本文对于战略性员工绩效计分卡的设计，主要基于以下假设：企业战略目标的实现依赖于员工有效的工作业绩；员工有效的业绩成果是独特、明确的员工行为的产物；而员工行为是员工胜任能力作用的结果；最后胜任能力、行为和成果又是员工心态和价值观的外在表现。换言之，心态和价值观使员工具备胜任能力；胜任能力使员工有了适当的行为；而适当的行为带来了员工的高效业绩成果。
（1）关键业绩维度
为了确保战略目标得到全面、顺利地执行，需要将企业的战略目标在员工的职责范围内进行分解落实，即要考察员工在实现企业战略目标方面是否做出了自己应有的贡献，而不仅仅将注意力放在员工的个人特征上。在一些非系统性的绩效考核方法中，往往将对员工的评价与企业战略目标之间进行了人为的割裂，没有进行系统性的思考。因此在战略性员工绩效管理系统中需要通过一体化的方法将员工评价与企业战略进行有机的衔接，通过员工绩效的提升来促进企业战略目标的达成。战略性员工绩效计分卡的重点在于对企业战略执行起着推动作用的员工关键业绩。
对于员工的关键业绩指标的设置需要明确两个原则：一是该指标是否直接关系到企业战略的执行；二是该指标应由员工的胜任能力和员工的具体行为所驱动，如果某项指标对企业战略的实现具有重大影响，但无法通过员工的努力获得或驱动，那么也不应作为员工的关键指标进行考核。
（2）员工行为维度
企业的战略目标和员工关键业绩需要通过员工有效的行为来实现。员工的关键业绩结果是实现企业战略目标的重要驱动因素，同时也是评估员工行为有效性的重要指标。但员工的绩效结果容易受外界环境的影响，有时并非完全是由员工的努力所带来的，可能会受到由员工个体所不能控制的因素所影响，也可能是与员工的工作和行为无关的因素造成的，如宏观经济形势。因此，如果只看结果必将有失偏颇，缺少内外环境的综合考虑，单纯就业绩结果进行评价，容易导致员工行为的短期化，不注重团队合作和资源合理配置，最终可能影响企业的长期战略目标。
为了更加公平、公正、合理地对员工的绩效进行评价，需要对员工达成绩效结果的行为进行评价，强调绩效结果的同时，也加强对流程、规范的重视。通过战略性员工绩效计分卡对员工的行为进行适当引导，将企业文化落实到员工的具体行为中去，运用具体的指标引导期望行为的发生，对员工绩效的实现过程进行督导和监控，进而使员工绩效在绩效管理的循环中不断改进和提高。绩效管理系统的目的之一，就是通过对员工的某些行为进行强化与约束，逐步规范、引导、强化、矫正人的行为，实现员工绩效持续改进和提升。但并不是所有的员工行为都具有战略意义，只有那些与企业目标相关，与员工的绩效结果存在因果关系的行为才需要企业进行引导和强化。
（3）胜任能力维度
要执行企业的战略，员工必须理解战略，更需要具备执行战略的能力。员工绩效计分卡胜任能力维度所评价的是知识、能力及职业素养等因素的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。由胜任能力理论可知，员工的品质和能力与岗位绩效存在密切关系，胜任能力决定了员工工作绩效的持久品质和特征。为了保证企业战略的有效实施，战略性员工绩效计分卡需要明确员工执行企业战略需要具备哪些具体技能和胜任能力。通过员工绩效计分卡对员工胜任能力的评价，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而实现企业业绩长久持续增长。
员工绩效计分卡胜任能力指标涉及三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要掌握的学科内容，如专业知识、技术知识或商业知识等，能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如文字组织能力、逻辑思维能力或社交能力。职业素养是指公司对员工个人素质方面的要求，职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
在确认员工的胜任能力时，需要应用战略性绩效驱动要素来分析员工的胜任能力要求。也就是说，不同的经营业务、部门、岗位需要不同的胜任能力结构，应在设置员工胜任能力时予以区别和反映。
（4）心态和价值观维度
胜任能力是员工行为的基础，但员工行为更大程度地受自身心态和价值观的驱动。员工绩效计分卡中的绩效结果和有效的行动表现，是员工内含整体素质的投射和反应。而员工的整体素质结构类似一座冰山，浅层的知识和技能，即上文所提的胜任能力只是露在水面上冰山的一小部分，容易为人们所感知和识别；而其他的自我概念、个性特质、动机以及态度、价值观等，都潜藏在水面以下，很难判断和识别，但它们却是决定员工行为及绩效表现的关键因素。知识、技能等胜任能力是员工总体素质中最表层、外显的内容，而价值观、自我定位、需求和人格特质是员工总体素质中比较深层的内容，对于员工的长期绩效表现起着根本性和决定性作用。
在同一客观条件下，对于同一个事物，由于员工的价值观不同，就会产生出不同的行为。比如，对于公司的各项管理措施和规章制度，如果员工价值观相反，就可能采取完全相反的行为。如果员工的价值观与企业文化相符合，就会对管理措施和规章制度认真贯彻执行，如果员工的价值观不认同企业的文化，就会对此敷衍了事，或者拒不执行。战略性员工绩效计分卡中的关键业绩指标和行为指标往往是精炼、滞后和刚性的，对外界变化的适应性差，难以覆盖到员工所有对企业战略有影响的业绩和行为。但心态和价值观对员工行为的影响却是全面的、领先的和灵活的，通过与业绩和行为指标相配合，适当的时候弥补制度、规则等硬性管理工具的缝隙和不足，促进员工的绩效，帮助其获得更好的绩效。战略性员工绩效计分卡的特点
上文基于与企业战略和经营目标相一致的，富有生产力的员工行为对企业战略的实现和利润的产生具有重要作用这一假设，将员工绩效计分卡指标体系设定为关键业绩指标、员工行为、员工胜任能力、员工心态和价值观四个方面。员工绩效计分卡的结构体现了先导性指标和滞后性指标、外显指标和内含指标的平衡。其中员工的关键业绩是用于评价员工绩效的主要滞后指标和外显指标，其他维度指标则是员工业绩的先导性指标和内含指标，这些指标聚焦于员工自身的特性，是员工实现业绩目标的驱动要素。
战略性员工绩效计分卡的构建过程是对高绩效员工的绩效驱动因素进行步步推进、层层剥离的过程，构建重点在于公司和部门重点绩效指标分解，员工行为的规范、胜任能力的全面提升和员工价值观与企业文化的一致和趋同。员工绩效计分卡的许多指标是定性分析，使对其进行准确评价存在一定难度，但这是人力资源产生高绩效因素和过程的复杂性所决定的，也是人力资源比其他资源更富独特性和创造性的根源所在。过分强调员工对绩效指标进行量化评价，可能适得其反，效果不佳。
