此外，A公司发现，虽然他们公司提供了非常有吸引力的工资待遇，但销售代表还是以高达40%的惊人速度在离职，造成公司管理上的极大难题。对此，A公司人力资源部门汇同各相关部门和人员进行了深度分析和访谈，发现地区销售经理人员管理能力偏弱、领导方式不当是可能导致销售代表频频离职的重要原因。因此，A公司计划一方面加快招聘地区销售经理的步伐，同时在内部通过全面客观地评估现有地区销售经理的能力，为他们制定有针对性的培训计划。
A公司面临的问题有两个：一是通过什么样的标准来评估和选拔招聘外部的经理，二是如何对现有的地区经理进行能力评估以提供有针对性的培训。经过与外部专家的沟通，A公司人力资源部计划针对地区销售经理职位建立能力素质模型，并在此基础上进行选拔和评估，解决他们在人员管理方面的当务之急。
为什么要构建能力素质模型
随着经济的全球化发展，企业之间的竞争越来越激烈，医药行业也不例外。自1980年首家外资企业日本大冢制药落户天津至今，包括辉瑞、默沙东、罗氏、葛兰素史克、诺华、拜耳等全球前20大药企均已在华投资设厂，并纷纷通过并购大型生产企业、利用分销领域的龙头企业扩大营销网络、在华设立研发中心等方式大力发展在中国的业务，以期获得更高的市场份额。如何在激烈的市场竞争中保持企业的核心竞争力，成为各医药企业高层领导日益关注的问题，而员工的素质和能力直接决定着企业的优势所在和可持续发展能力。因此，员工的素质提升特别是销售人员的素质提升成为了医药企业人力资源工作的重要内容。
能力素质模型（Competence Model），又名胜任力模型或资质模型，是国际一流企业普遍运用的人力资源管理工具，它明确地概括出各级人员在企业发展中所必需的各项能力素质，影响并规范他们的行为和态度，提升工作和服务的质量，进而提高客户满意度、实现企业业绩增长。如图1所示，能力模型的建立是人才评估和选拔的基础工作，也是设计和提供后续的人才培养手段的基础。
回到前述案例，A公司目前正计划要加强对地区销售经理的有效选拔和培养，这就首先需要明确地区销售经理的用人标准，即该公司的地区销售经理应该具备哪些能力素质和哪些行为技巧与表现才能胜任他们的工作？如何通过日常的观察区分出优秀的和表现欠佳的地区销售经理？尤其是地区销售经理应该具备什么样的人员辅导和团队领导管理能力，才能吸引、激励销售代表并在实际工作中减少优秀销售代表的流失？
事实上，A公司目前需要的是一个针对地区销售经理这一职位的能力素质模型，该模型不仅能指出地区销售经理应该具备的各项能力，而且还应该包括详细的可以操作的能力评估标准。具体来说，该能力评估标准应该包含能体现能力水平的关键行为指标，而且在每条关键行为指标的基础上，还可以进一步分出做得优秀的、合格的以及需发展的三级行为标杆（即行为表现），让评估者能十分清楚和客观地通过这些行为描述对地区经理进行评估，并据此做出选拔决策或制定详细的、有针对性的培训发展计划。
以表1“人员辅导”能力为例，用于地区销售经理评估和培训的能力素质模型包含“能力名称”、“关键行为”以及体现关键行为有效性程度（优秀、胜任、需发展三个层级）的“行为标杆”。
A公司确定了能力素质模型的最终形式，就可以收集各方面信息，开始地区销售经理的能力素质建模流程了。
能力素质模型构建六步法
根据A公司的实际需求，咨询公司通过以下步骤建立了地区销售经理的能力素质模型（见图2所示）：
第一步：收集地区销售经理相关的公司背景资料
任何一个职位的能力素质都不是孤立存在的。要建立地区销售职位的能力模型，不仅要了解地区经理这个职位具体做什么事情，还要首先了解他所处的工作环境（公司的目标/使命/挑战等），以加深理解他们的能力挑战。咨询顾问分别同A公司的总经理、销售副总裁和HR总监进行了访谈，了解了公司的经营战略与企业文化、当前面临的主要挑战及对策，以及公司高层对销售经理在能力发展上的要求和期望等。与此同时，顾问还收集了公司组织架构、地区经理的职责描述、绩效考核标准、培训内容等与职位相关的资料，以更好地了解地区经理的工作流程及所打交道的人群等。
高层访谈的部分问题如下：
● 您能否介绍公司的使命、愿景和战略目标?
● 您认为最近几年来促使公司快速发展的关键成功要素有哪些?
● 在实现上述战略目标的过程中,公司面临哪些主要挑战?
● 上述业务挑战给销售人员带来哪些新的要求？
第二步：明确能力模型的框架，即能力数量、名称和关键行为
有两种方法来建立能力模型框架。经典方法要求运用大量细致的关键事件访谈以及主题分析和假设形成的过程，这种方法需要大量的时间和人员投入，一般在研究全新的或以前没有能力模型基础的职位时才使用。而对像销售经理这样常见的职位，较实用的方法是先进行标杆研究，即收集和比较其它公司或者公司总部（针对跨国公司在华企业）已建立的类似职位能力模型，再结合在步骤一收集到的本公司和本职位的具体特点，初步拟订适合目标职位人员的能力模型框架（能力数量、名称以及体现每条能力的关键行为）。
通过对标杆企业销售经理的能力素质模型进行对照研究，结合A公司的战略目标、同高层访谈以及关键事件访谈结果等信息，从三个角度，即任务/结果（Task/Outcome）管理，人际关系（People）管理，自我（Self）管理，确定了以下七项能力作为公司地区销售经理的核心能力（见表2）。
在进行标杆比较并选取相关能力时，切忌求全心理，认为所选的能力越多越好。事实上，对于具体一个职位的能力模型来说，一般采用7加减2的规则，即平均7条能力，最少5条，但最多9条。如果能力模型中的能力条目少于5条，则可能失于太笼统，而如果条目太多，则又可能显得缺乏重点。
第三步：通过关键事件访谈收集行为分级标杆
在明确了能力模型的框架后，咨询顾问通过关键事件访谈法来收集行为分级的第一手资料。一般而言，只访谈优秀的在岗者本人，较难获得比较全面的行为事件样本，尤其是低效行为事件样本，而这些事件恰恰是行为分级中“需发展”行为标杆的信息来源。因此，顾问不仅访谈了A公司优秀的地区经理，还访谈了地区经理的直接上级和下级，即大区经理以及销售代表，要求他们通过与地区经理工作接触的经历，引导他们提供过去发生的、能反映地区经理能力素质和行为有效性的关键行为事件。
关键事件访谈有两个要点：
1.要了解所访谈对象的职位基本信息，包括主要职责、工作对象、工作流程、时间分布和关键业绩指标等。
2.巧妙设计话题，引导访谈对象说出在处理重要问题上的具体行为事例，即所谓的关键行为事件。并非所有的受访者都能谈出有质量的、符合需要的信息。怎么办？这时就要运用一些访谈技巧和方法，通过恰当的引导话题，来牵引出地区销售经理在应对工作挑战时所体现出来的高效（或低效）关键行为事例。比如“你在完成销售指标时面临的最大挑战是什么？”“你同关键客户沟通时遇到的最大挑战是什么？”此外，可以使用一些标志词来引导访谈者的思路，比如最难、最新、最近、印象最深、最有成就感、最痛苦和最不满意等。
例如：请回忆你对地区经理在客户关系管理方面最满意的一件事情。请具体描述一下当时的情景，所采取的行为，以及最后的结果。除了这个例子外，还有其它印象深刻的例子吗？
“当时有一个年轻的主任医生，要办一个学术会议，需要我们赞助。我们的一个经理A觉得对自己区域的影响不是很大，就随便几句话把那位主任医生打发了，他觉得自己做得是对的。结果另外一个经理B去拜访的时候，听到这个客户非常不满意。（当时的情况）经理B把来龙去脉弄清楚后，认为主任医生要办的这个活动很有意义，告诉他我们是怎么想的，应该怎么做，并说可以想办法介绍其它的赞助商等。（采取的行动）结果，经理B把这件事情搞定了，而且最终自己一分钱也没出，但客户仍然很满意，因为经理B的处理方式给人的感觉是不一样的。（取得的结果）”（源自与某大区经理的访谈）
第四步：对数据进行归类、编码，建立初步模型
在获得大量关键事件信息后，通过整理事件中的工作情景（S/T）、所采取的行动(A)和所取得的最终结果(R)，提炼出反映能力素质的行为，并对行为进行归类和编码，对关键行为进行分级；同时，通过提炼关键行为，找出哪些能力和行为是大家普遍关注认为是重要的，也能对能力框架进行验证。
以前面的“客户关系管理”这一关键事件为例：地区经理A在客户提出要求之后，虽然委婉回绝了，但给人沟通不充分的感觉，让客户觉得A很不关心他的事情。而第二个经理B虽然最后也没有给客户金钱方面的赞助，但他重视沟通，很仔细地去了解客户的需求，并给他出谋划策，让客户感觉很受重视。客户有很多需求，由于种种原因，你也许不一定能满足所有的需求，但至少要让他觉得你是诚心的。通过整理这个关键事件，分别可以提炼出“优秀”和“需改进”的两个行为表现。
第五步： 通过聚焦小组讨论对初步模型进行验证和修改
在归纳出初步模型后，咨询顾问通过聚焦小组（Focus Group）访谈的方法，对模型进行验证和修改。聚焦小组的成员主要是部门主管（能力模型的最主要用户）、公司培训经理、人力资源总监、外部咨询顾问等。通过收集各主要用户及人员对模型的反馈，可以验证核心能力是否是大家普遍认为重要的，可以验证行为标杆是否真正符合公司的现状以及未来的发展方向；此外，聚焦小组讨论通过让主要用户都参与到模型的验证和修订过程，能提升大家对最终模型的认可和接受度，利于推进模型在公司人力资源管理方面的运用。
第六步：高层领导审阅并确认
在根据小组讨论对模型进行修订后，咨询顾问将地区经理的能力模型提交给了A公司的总经理及销售副总等高层领导，并获得了他们的确认。最终，该能力模型用在了A公司地区销售经理的招聘和能力培养方案中，帮助他们解决了招聘和提拔培养地区经理的难题。
A公司的实践提醒我们：无论是从外部引进人才还是提拔培养现有员工，只有根据自己企业的实际情况及岗位需求构建起科学有效的能力素质模型，人才的招聘和选拔才有了准确的依据，据此招聘和培养的人才才会更加符合岗位的胜任要求，才会更加适应企业的文化氛围，才会保持对企业较高的忠诚度。
