提起“员工敬业度(Employee Engagement)”，大家都不会陌生。但是，鲜有人知道这个词来源于盖洛普公司。这家全球知名的民意测验和商业调查及咨询公司由美国著名的社会科学家乔治•盖洛普博士于1935年创立，并以维持客观性和独立性享有盛誉。1990年代末，盖洛普开创了员工敬业度运动，创造性地推出测量和管理员工的独特工具——盖洛普Q12，开创了“员工敬业度”管理的先河。
20世纪80年代，一位美国年轻人梦想探索世界不同地域和国家的文化。怀着对东方文化、哲学强烈的好奇心，这个年轻人决定在大学攻读东方文化专业，研究中国和日本的文化与哲学。毕业后，他来到亚洲，进入了盖洛普日本公司，在那里度过了职业生涯的前十年。在30岁左右，凭借出色的工作表现以及对不同市场的深入理解，这个年轻人成为了盖洛普全球的首席营销官。如今，这位年轻人已经在盖洛普工作了24年，他洞悉亚洲国家组织发展的差异，也深谙组织人才发展之道，他就是盖洛普美西和亚太地区合伙人Larry Emond先生。
是谁扼杀了亚洲领导层的敬业度？
2014年，盖洛普曾对亚洲公司做了一项领导层敬业度调查，调研结果发现，在亚洲的企业中，有三分之一(33%)的高层领导是敬业的，38%直接向公司CEO汇报工作的领导是敬业的。这些结果明显低于盖洛普全球员工敬业度数据库中这两类领导层的整体平均水平。在数据库中，48%的高层领导是敬业的，直接向CEO汇报工作的领导敬业比例是43%。
关于这种差距，Larry Emond先生认为有两方面的原因：一方面，与欧美公司相比，亚洲地区许多公司需要在发展高管领导力方面投入更多精力。许多亚洲公司的管理者晋升之后，并未受到相应的领导力培训。因此，也无法期待这些管理者展现出成熟的领导能力。此外，高层领导者虽然努力提升工作的绩效表现，但是由于缺少相应的培训和管理工具，导致部分高层管理者的敬业度不高。
另一方面，亚洲许多公司在甄选管理层候选人方面还有待改进。事实上，很多亚洲公司选拔管理层主要基于候选人在原岗位的工作绩效表现。例如，销售业绩最好的员工会被晋升为销售经理，技能最优的员工被任用为团队管理者等等。但是，根据盖洛普的调研发现，业绩最好与优秀的管理能力之间并不存在正相关关系。这就意味着，销售业绩最好的员工并不一定会成为优秀的销售经理，对于任何管理职位都是如此。很多情况下，雇主应重新审视他们的管理实践和选择经理的标准。中国公司多属于“命令和控制”的多级结构，很多情况下，选拔经理的标准并非具备管理和激发员工的能力。相比之下，许多欧美公司在甄别管理层时，更为看重候选者是否具备相应的管理能力以及领导特质。
高层管理者既未受到应有的领导力培训，又欠缺相应的领导特质。更为甚者，更高一层的管理者也存在同样的问题，如此恶性循环，造成高层管理者的敬业度低下。因此，亚洲和中国的组织需要将知识、技能与管理能力进行区分，投入更多精力识别管理者的领导特质以及发展管理层的领导力。
事实上，不仅在亚洲地区，世界其他国家同样存在高层管理者敬业度低下的问题。组织需要从战略层面出发，改善领导层的敬业度。当然，一部分中国企业在改善高层管理者的敬业度方面投入了很大精力，并且将管理层的敬业度问题上升到战略层面。因此，组织各个层面的管理者具备较高的敬业度。
中国企业正在转变管理思维
调查显示，缺少具有成功领导才干的人始终被认为是亚洲最大的人力资本和经营挑战。亚洲地区内的每个国家因经济发展方式的差别而面临着不同的领导力发展挑战。对此，Larry Emond先生有着自己独到的见解：东亚国家，如中国、日本、韩国，所遇到的人力资本和经营的挑战差异不大。在这三个亚洲国家中，管理者和员工的敬业度并不高。但是，在亚洲其他一些国家，如印度和泰国，虽然在经济发展上不如中国、日本和韩国，但是员工敬业度却明显高于这三个国家。印度和泰国，虽然未经历过工业革命，但是这些国家的员工敬业度却相对较高。
在东亚社会中，顺从权威的文化价值观使企业管理架构的设置无法让员工发挥主观能动性，Larry Emond先生认为这是造成员工敬业度低下的主要原因。即便员工不喜欢目前的工作，依然可以表现出很高的绩效，但是这并不意味着他们具有高敬业度。事实上，员工主动积极投入工作和由于命令而被动投入工作，员工的绩效产出有很大不同。
Larry Emond先生解释道，在中国、日本、韩国这三个国家中，有一些非常优秀的公司，也拥有世界上最为勤奋努力的员工。但是在经济迅速发展的压力下，管理者的重心在于提升员工绩效，而非如何提升员工对于工作的兴趣度。因此，在组织高速发展的背后，隐藏着员工敬业度管理方面的诸多问题。如果组织投入更多精力关注员工敬业度问题，组织可以更快提升员工的绩效。
“事实上，中国企业最近几年开始关注员工敬业度、职场环境等问题，管理者也开始转变管理思维。” Larry Emond先生补充道，从宏观经济层面来看，中国管理者正在寻求一种转变：从制造业和国有企业占主导过渡到以创新作为本土经济增长的重要来源，而这种多元化发展战略促使企业更加重视提升员工的敬业度。
培养员工的优势，注重扬长避短
千禧一代在一个开放、透明的技术环境下成长，在这个环境中，他们能够轻松了解他们对于组织的贡献程度。千禧一代的员工非常重视能否定期直接从同事或者经理处得到反馈，能否清晰地看到其他同事的工作，及如何与他们链接、协作。因此，组织需要制定针对性的方案对千禧一代员工进行激励和培养。
Larry Emond先生介绍，根据盖洛普最新的研究，与传统员工相比，千禧一代的员工在个性、思维和工作上均表现迥异。在全球范围内，千禧一代的员工在地域上并无太大差异，而是与其他不同代际员工相比，存在较大差异，主要表现在以下六个方面：
第一，注重工作目的多于注重薪水（My Purpose more than my pay）。千禧一代更加看重“这份工作是有重要意义的”而非“这份工作能获得高薪”
第二，注重个人的发展多于个人的满足（My development versus my satisfaction）。千禧一代更加注重组织是否能够提供自我成长的空间，而非仅仅关注组织能否满足自己其他方面的要求。
第三，愿意接受教练辅导而非命令（My coach not my boss）。千禧一代更加乐意接受辅导，而非传统意义上的从上至下的命令式管理。
第四，持续的绩效沟通而非年度绩效考核（My ongoing conversation not my annual review）。对于人力资源管理者而言，绩效管理正在经历深刻的变革。全球范围内的很多公司，如GE、埃森哲、德勤等最近都宣布放弃绩效评估。对于千禧一代而言，更加看重持续不断的绩效沟通，而非仅仅进行每年一次的年度绩效考核。
第五，注重发挥优势而非弥补劣势（My strengths not my weaknesses）。千禧一代更加注重组织是否能够通过培养自身的优势来促进他们的职业生涯发展，而非找出他们的短板并试图弥补这些劣势。他们更加注重通过发挥优势而更加卓越，同时认为弥补短板依然会平庸无奇。因此，全球范围内的人力资源管理均需要进行管理思维上的重大变革。事实上，发挥优势不但能提高员工的敬业度，创造更高的劳动生产率，更可以提升人的幸福感。
第六，更加注重生活而非仅仅投入工作（My life versus my job）。对于千禧一代而言，更加注重工作生活平衡以及对工作的兴趣度，注重提升职场幸福感，而非仅仅为了生计保持一份工作。因此，对于优秀的管理者而言，需要更多关注员工“八小时以外”的生活，比如员工的家人、兴趣爱好等，而非传统意义上仅仅员工的绩效表现。职场幸福感对于提升员工敬业度至关重要。中国企业应该在吸引员工方面发挥关键作用，为员工创造一个有吸引力的工作场所，提升员工的职场幸福感并不断提升员工的敬业度。
因此，针对千禧一代员工，管理者进行开放式交流是提升其敬业度的第一步。此外，中国雇主需要改变传统的指令式的管理方式，改进绩效管理的方式，更多发挥员工的主动性。给员工更多支持，让员工拥有更多的话语权，以增加员工亲近感和归属感，减少管理层级，增强员工的参与感和创造性。对于没有管理才干或领导才干的管理者来说，要觉察并做到这些可能会很有挑战；但对于那些有管理才干和领导才干的管理者来说，他们自然而然就会这么做了，所以找到对的管理者至关重要！
中国企业“走出去”从培养全球领导者开始
在全球化浪潮下，越来越多的中国本土企业选择“走出去”。但是，由于组织欠缺全球化的管理能力，中国企业“走出去”的过程中还存在诸多问题。因此，如何培育具备跨文化领导力的高效管理人才，正成为中国企业人力资源领域关注的焦点。
对此，Larry Emond先生认为，对于中国企业而言，做好人才管理是“走出去”战略至关重要的一环。许多中国企业选拔“走出去”的管理者基于以下几个条件：一、他们的语言能力二、他们的技术专长。当然这些都是需要的，尤其对于制造业的企业，因为企业要去当地培训产品和技术相关的知识。但这并不意味着具备这些条件的人就该被选拔为管理者，他们可以是培训者或知识分享者，企业要将管理者的选拔与这些因素区分开来。其次，打破管理团队中的“玻璃天花板”。在跨国公司进入中国的初期，管理团队中存在明显的玻璃天花板，管理层中大部分员工都是外国人，这实际上大大阻碍了跨国公司本土化的发展。同样，当中国企业走出国门时，也需要注意打破管理团队的“玻璃天花板”，敢于雇佣当地具有领导才干的管理者，才能更好地开拓当地市场。因此，管理团队多元化也是帮助企业全球化的重要手段。对于组织而言，多元化需要成为组织未来发展的重要战略。
Larry Emond先生补充道，中国企业在全球化管理与咨询、全球化领导提升方面亟待改善。可以预见，未来盖洛普中国对于其他市场的影响会超过盖洛普美国，主要原因在于中国公司在全球化管理方面仍然处于发展起步阶段，未来还具备非常巨大的成长空间。
变革成败在于员工的敬业度
如今，公司变得更加扁平化，这些组织由小规模、自我驱动的团队运营，员工敬业度管理显得尤为重要。Larry Emond先生则认为，不论组织架构如何改变，组织需要满足员工最基本的需求。
“在美国，一些组织开始舍弃管理职位，提倡员工进行自我管理，但是效果不尽人意。员工希望组织能够提供成长的机会，并且当组织关心员工的成长和未来职业生涯发展时，员工的敬业度才会大大提升。因此，当组织满足员工发展最基本的需要时，何种组织架构并无太大影响。事实上，员工在发展的过程中，教练的角色非常重要。因此，管理者需要成为员工的‘教练’，为员工成长提供帮助。”
Larry Emond先生补充道，很多员工甚至管理者对变革都存在一种“恐惧心理”，担心变革失败。事实上，管理变革与员工敬业度密切相关。不论组织是否对变革进行管理，当员工敬业度较高时，员工会投入到组织变革当中，并接受变革所带来的结果。但是，如果员工敬业度低下，那么任何形式的变革都会遭到拒绝。
Larry Emond先生目前担任盖洛普公司美西和亚太地区管理合伙人，同时也是公司执行委员会的成员。他负责盖洛普在亚洲和美西的战略，在企业人员招募、人才发展、领导力提升、领导者继任和员工敬业度及客户投入度等领域有着丰富的咨询经验和杰出见解。在担任管理合伙人之前，他还担任盖洛普的首席营销官以及执行出版人，主导了盖洛普的全球市场策略沟通、拓展和提升了盖洛普在测评、培训和咨询服务等领域的声誉。作为执行出版人，他主导了盖洛普出版事业的发展，包括纸质书籍以及在线期刊——盖洛普商业周刊，以及一系列管理类经典著作，包括：《首先，打破一切常规》、《现在，发现你的优势》、《优势识别器2.0》、《基于优势的领导力》和《The Coming Jobs War》等畅销书。
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