“这些管理举措其实对他们很好，为什么对方就是不接受呢？”
“多次在团队里强调，要了解客户真正的需求，就是教不会！”
销售经理提出的每一个问题，实际上就是在“透露”自己的思维方式；有一个办法是不提问题，可是一个销售经理不提问，就等于不在管理。
有人反驳说干嘛管理？只要我的团队能带来业绩，我可以永远不问他问题。“业绩说话”，业绩的确非常重要，这不等于说“抓”业绩就能“拿”业绩。如果只强调业绩，销售经理也等于自动放弃了管理。
曾经问过一个问题，除了业绩而外，销售管理水平究竟体现在哪里？这个问题并没有一个统一的标准答案，可是很多销售经理仍然希望给出答案，否则等于没问。
其实是不一样的，试想一下，如果这个问题没有被提出来呢？那是不是就意味着你不需要任何答案？当然不是。提出问题最大的好处，起码让自己知道没有答案。在这一点上，知道与不知道是截然不同的。当我们缺少答案的时候，身体会自动开启探询模式。
我们先来看看开头提出的几个问题，可以为销售管理带来怎样不同的认知。
“我们团队士气不高，怎么办？”
团队的士气不高，可能有各种“原因”，比如薪金水平，报销流程，合规，奖惩，以及老板的管理方式，公司内部的工作氛围，如人际关系，还可能是因为市场上遇到的种种困难。很多人懒得追究这个问题的真相，只希望能够有一个快刀斩乱麻的解决方案，一劳永逸地解决这个问题。当内部的解决方案不够好的时候，就去试试外来的和尚，这样试来试去，只是消磨了自己的想象力而已。
对于士气，或者团队激励有什么选项呢？团队建设活动如何？比如出一身汗，增加一下团队的凝聚力，比如来一次“航海”，团队合力搞个“作品”，或者办一次比赛，激发每个人的斗志等等，可是“激情”之后呢？等汗湿的衣袖干了，问题依旧存在呀。
有人开玩笑说，团队士气不高，最直接最高效的解决方案是开掉团队的头头，这样一来整个团队都会为之一“振”。这是轻恐惧带来的短期兴奋，副作用很大的。所谓治大国如烹小鲜，团队是经不起几次折腾的，类似“大招”还是要慎用。
激励一个团队最直接的办法，还是出业绩。只要业绩好，我们会发现团队什么“毛病”都没了，而没有业绩，怎么着都不舒服。
有人在周期会议上向自己的老板解释业绩差距（GAP）时说，这个差距所以产生是因为我们有两个人离职了。这个解释就很典型地揭示了这个问题：究竟是因为离职才没了业绩，还是因为没有业绩才离职？所以，士气究竟是问题的“因”还是“果”呢？说到这里，问题也逐渐明朗：因果倒置，是销售经理第一个思维漏洞，体现了思维过程中的表浅特征。
如果这些管理措施对团队并不友好，团队不接受倒也情有可原，如果真的对团队“很好”，团队还不接受，就是典型的管理无力了，团队“不接受”并没有错。
什么是销售管理者？销售管理者其实是把自己的管理理念或者管理举措“销售”给对方的人，做不到这一点，我们还是“回炉”做点别的吧。
怀揣这种想法的人，总以为只要是“好意”，对方就应该接受，否则不合常理。可是销售管理本来就不是常理，就算是常理，是需要销售经理捍卫的常理。如果不用捍卫，那么管理工作还“难”在哪里呢？没有难处，那么这份工作的“门槛”又是什么呢？没有门槛，“贵”在哪里呢？
记得又一次，有个销售经理跟我聊公司的客户关系管理系统（CRM），他说团队认为填写那些信息没什么用，都不愿意填。我问他：“你同意他们的说法吗？”
“我其实是同意的，但也只能在你这里说说，当着他们的面我不会这么讲的。”
“有什么分别呢？”
“当着他们面说，还怎么管理他们呢？”
这也正是问题所在，很多管理者总以为自己的表面一套，可以掩盖里面一套。实际上，除了把自己绕晕，恐怕谁都绕不过去。这道理，在他们做人家下属的时候懂的，但是一做上管理位置似乎就忘记了。这提示了管理者在思维上的残缺。
关于CRM，如果你这样告诉团队：
“我暂时也没有发现CRM和业绩之间的必然关系，那就把填写CRM当作任务去完成就好了。直到有一天我们发现它是真正的销售工具为止，为此，我愿意和大家一起探索。但是，任务就是任务，不打折扣。”
这样说，是不是边界清晰一些？很多要求，在我们真正弄清楚其价值之前，我们有责任先做清楚。
做不到内外一致，管理就没有力量。思维的残缺，只会与管理无力结伴而行。
“多次在团队里强调，要了解客户真正的需求，就是教不会！”
这个问题，体现了某种程度上的自以为是。这样的思维特点是孤立的。孤立的意思是没有与对方的“连接（Connect）”，这就像是没有接通电源的灯泡，很难亮起来，无论怎么“努力”都无济于事。
洞察或与对方建立关联（Connect）很难吗？不难，除非我们认为已经非常了解对方，停止了洞察。为什么会这样？这是因为固有的思维习惯，屏蔽了我们对真相的认知。
洞察力有四阶段
第一阶段，是印证自己。表现为不听，不问，而且显得不耐烦。这个阶段的听不是听，而是等着对方说完；这个阶段的问不是问，而是带有强烈的指令。
第二阶段，是评判对方。表现为倔强，较真，认死理。这个阶段有自己的“标准”，凡是与自己的标准背离的都是错的，于是这个阶段就会有很多“对事不对人”式的讨论。
第三阶段，是关心对方。如果前面两个阶段都是“我知道”，这个阶段是“想知道”，不只是想知道对方的观点，还想知道对方的感受；不只是对过去的回顾，还想知道对方的打算。
第四阶段，是还原真相。何谓真相？真相连着“未来”，也就是说，只要真正看清真相，也就可以预见未来。这个阶段的洞察，往往表现出“共创”的特点，和对方一起面涌现”的未来。
每个销售经理，都不是一个孤零零的无助的个体，除非他的思维模式还不够完整。只要能摆脱表浅的、残缺的和孤立的思维，销售经理就在开始形成销售管理者自己独特的思维模式。对“
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