企业大学校长必须面对的16个问题
文：田俊国 田俊国田军过我计划在7月5日到7日的赋能型企业大学校长研修班上，与大家共同深入探讨16个问题。这里面每个问题我都有深入的研究和鲜活的实践，都可以写成万言长文。今天先把这些问题抛给大家，每个人都可以提前思考，带着问题和经验来到课堂，这样上课探讨的效果会更好。倘若这其中任何一个问题能让你有豁然开朗的感觉，学费就值了！
第一单元：企业大学的战略定位
1、企业大学在企业中的定位是什么？做什么样的培训更有价值？
企业可以没有企业大学，但企业大学不能独立于企业存在。企业大学在组织中扮演的最重要的角色是什么？做什么样的培训对整个组织的贡献更大？
面对复杂多变的外部商业环境，老板也业务部门老大已经陷入极度焦虑状态，可是培训部门却还在按部就班地办着各种各样的班。早在2008年，IBM就做个一个面向全球CEO的调查，结果显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。十年过去了，企业内部培训的五大基本面几乎没有大的改变。
我认为，如何让企业大学在组织变革和经营中发挥更大作用是企业大学校长必须主动思考，积极参与的事情，因为焦虑中的老板和业务部门不会思考这个问题。如果企业大学把自己定义为按业务部门需要开展工作的话，那么业务部门很可能说：我不需要！
自2012年以来，我在用友大学就坚持只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。每年结合集团战略转型的要求开发精品课程，开展规模轮训，用培训带动组织战略转型。为什么要这么做？就是要让企业大学这个后端的职能部门尽可能与公司战略及业务开展同频共振！
2、如何做一个有风格特色的企业大学？
任何一个组织都应该有自己独特的风格，正如任何一个人都有自己的性格一样。企业大学不能只组织各种各样的培训，而没有自己的风格特色！作为老师，我本人对自己贴的风格标签是：专业、创新、实战。作为企业大学校长，早在2011年我就在用友大学提出世界一流企业大学有五大要素：名师、名课、方法论、自成体系和内外部品牌形象。现在回想，当时提出要做中国的克劳顿维尔的目标是有点不自量力，但这个愿景和五大要素确实一直牵引着我们、激励着我们，让我们持续追求卓越、努力学习钻研、努力打造精品。
易云：圣人久于其道而天下化成。一个人只有长期坚持自己的风格，才能活出一个有个性的人，企业大学也一样，只有长期坚持自己的风格才能成为一个有风格的组织！其实用友大学的五个风格标签的背后又指向一个共同的根，那就是要专业。专业是一切的基础，只有以专业为基础的创新才不会是瞎折腾，只有用专业的方式帮助业务才是真正的实战！对一个企业大学而言，自身能量是有限的，所以更要聚焦。聚焦到1-3个核心风格，才能办出真正有特色的企业大学！只有形成风格，才能结束平庸！
第二单元：培养致胜未来的领导者
1、如何帮助领导者的认知水平持续领先时代？领导风格适应时代？
在《赋能领导力》课堂上，我提出当今在领导力领域的两大基本矛盾。其一，领导者的认知迭代速度跑输时代的矛盾。客观上讲，只有能够思想持续领先时代的人才配当商业领导者，而现实情况是很多身居高位的领导其认知水平和迭代速度反倒落后于时代！就像APP软件需要常常更新一样，人的心智系统也要常常更新。互联网加快了迭代的速度，手机上的APP每周都在迭代，初次发版功能很一般的APP，可以通过持续的迭代演变成为广受欢迎的APP。其实，人的心智系统也类似，迭代的速度比最初的天赋要重要得多。
其二，领导者一本正经的领导风格与被领导者“不端不装有点二”的调性之间的矛盾！赵本山的在小品里说：猫走什么步完全取决于耗子。下一代劳动者的风格已经变得很“二”了，而当下的多数60、70后的领导者还一本正经地端着、装着，领导者的风格不能匹配下属的调性，双方的代沟因为互联网而放大！我经常给70后的领导者们讲：人家都“二”得一塌糊涂了，你还在一本正经。把原来用于端着、装着的能量用于跟你的下属打成一片，唯有融入他们，才能有效领导他们！
任何伟大的变革都是从最高领导者的脑海开始的，企业转型的本质是领导者转心！企业大学如何帮助各级领导者转型，使他们的认知水平领先时代，领导风格与时代匹配？这是企业大学必须面对的课题！我甚至认为，在领导力发展方面的贡献是企业大学价值体现的最重要方面。
2、如何让领导者把培训作为开展工作的基本方式？
很多领导者还不认同、不适应把培训当成一种工作方式。而早在上个世纪，杰克·韦尔奇已经把给团队培训作为一种最基本的开展工作方式。诺埃尔·蒂奇认为杰克･韦尔奇最值得模仿之处在于他作为一个教导者所做的工作。杰克·韦尔奇不仅把上课当成一种培养人才的方式，更重要地是在课堂上推进各种业务。诺埃尔·蒂奇说：“全球的CEO都知道：每年年底的时候总结检查一下全年业务的执行情况，每年年初的时候部署全年业务策略，只有杰克･韦尔奇能做到第三步，即用上课的方式持续推进和检查业务的执行情况，所以他成为全球No1的CEO。” 杰克･韦尔奇把上课当成推进业务的方式，他可不是准备一大堆内容去宣贯，而是围绕业务实际问题跟学员互动,在课堂上制定战略、推进业务、发现人才和增强团队凝聚力的。
在国内，只有宁高宁真正理解了培训可以作为一种工作方式的要妙。他说：“行动学习是企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。在中粮，学习是将企业战略落地的重要途径，学习是工作的重要组成部分，学习与工作密不可分。”
如何让各级领导者习惯于把培训当成一种工作方式，并且动员越来越多的业务经理用培训的方式解决业务实际问题，是企业大学最需要的发力的地方。组织内一旦形成用培训的方式解决各类业务问题的风尚，企业大学的工作就好做了。
3、如何发现和培养高潜质人才，形成领导梯队？
领导梯队是另一个值得探讨的问题。GE最自豪的是他们的克劳顿维尔是制造领导人的“工厂”，2011年我去GE考察时，一位在克劳顿维尔工作到退休的教授叫西蒙斯甚至自豪地说：“杰克･韦尔奇和伊梅尔特也只不过是克劳顿维尔的两个产品，即便没有他们，我们也照样能造出胜任的CEO来。”须知，伊梅尔特可是在GE的对领导人评价的九宫格中连续二十多年在右上角（高绩效、高潜力）的人。全球也就是GE能做到不空降CEO，且大量向外界输出CEO，这背后是人家独有的发现、培养高潜人才，形成领导梯队体系和能力。
高潜人才有什么特质？我认为高潜人才最重要的特点是拥有极高的素质技能和方法技能，使得他们有很强的适应各种场景的能力。
我们把技能分为岗位技能、方法技能和素质技能。
岗位技能和应用场景紧密关联，它是换一个场景就会失效的技能；
而素质技能是和应用场景没有太大关联的最基本的技能，比如积极心态、学习能力、思维方式、表达能力、创新能力、社交能力以及弹性等，这些技能最难培养，却最容易迁移。我们经常看到身边一些人基本素质过硬，横跨很多职业都非常成功，所以，素质技能高是高潜质人才的重要标志。
方法技能处在岗位技能和素质技能中间，是与具体应用场景做了一定抽离的、能够解决一类问题的流程和工具的集合。企业大学唯有把培养和考察人的重心放到方法技能和素质技能上，才能很好地解决领导梯队的问题。
第三单元：与战略共舞的策略与方法
1、如何用培训的方式促进企业战略转型？
有企业大学校长曾经问我：如何才能让企业最高领导重视培训？我说：企业大学在组织中的地位是挣来的，不是争来的。与其死乞白赖地让领导重视培训，不如主动让培训工作和大领导最关心的事情挂钩。很显然，战略落地是组织最高领导最关心的事。倘若企业大学校长主动思考如何用培训的方式促进企业战略转型——譬如用规模轮训的方式促进组织内对新战略达成广泛而深刻的共识、萃取局部最佳实践经验在全局范围内复制、用行动学习的方式搜集并解决战略落地的问题等等——这样的项目一定能促成最高领导对培训工作的重新定义。
我认为企业大学在组织中的地位有很大的可延展性。而最重要的延展方向是积极创新、主动参与，用培训的方式把最高领导最关心的事情办好！唯有站在最高领导的角度看问题，才能把企业大学的价值发挥得淋漓尽致，这恰恰是企业大学校长比较难的地方，所以我经常说企业大学既要有CEO的格局，也要有专业的教育学、心理学功底。我在《赋能领导力》的第六章探讨了指数时代的团队学习问题，实际上，这一章的内容基本涵盖了企业大学促进组织战略转型方面可以做的工作。
2、如何用不变套路应对复杂多变的商业环境？
2011年去通用电气考察时，有一件事对我刺激很大。通用电气的教授给我们讲了一句话：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”从那以后，我才深刻地理解到方法技能是组织智慧的核心。麦肯锡之所以为麦肯锡，其公司年轻的顾问就能为世界500强企业做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；通用电气之所以为通用电气，世界500强企业的CEO中大约有三分之一的人有在通用电气当职业经理的经历，是因为通用电气沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。而国内很多企业之所以长期依赖个人英雄，关键人物离去会导致公司业务立刻萎缩，问题在于他们缺乏一套属于自己的方法体系。
企业经营的过程可以理解为不断解决问题的过程。领导者不能期待没有问题的经营和管理，却可以掌握一套相对不变的解决问题的方法和套路，像割韭菜一样一茬一茬地解决问题，从信息和表象中找到前后相同的规律，找出解决问题的办法。解决问题的能力被我称之为组织的元能力，是核心中的核心，当然也是企业大学应该尽全力在组织内部推广和复制的能力。
第四单元：组织智慧的萃取与传承
1、 如何有效进行组织最佳实践的经验萃取？
组织经验萃取的本质是在经验中学习，把个别人经历的真实实践案例，通过群策群力的方式进行有意识地加工提炼，形成可复制的要素或模式，进而在组织内规模复制。在复杂多变的商业社会，没有人能保证永远能把握住机遇，没有人能保证永远不犯错误，关键是如何在经验中学习，不断提升自己的心智模式，持续提高自己对环境的适应能力。不要轻易放过每一段经历和经验，如果能够从每一段经历和经验中榨取一点未来可能复制的模式并规模复制，组织将无往不胜！
实践中我们经常把业务精英们组织在一起，邀请每个人分享自己的最佳实践，并在分享的最佳经验中有效萃取有价值的“营养元素”，萃取出做某些事情的关键成功要素，再用平衡轮让每个参与者自己查漏补缺，制定改进计划。通过主题研讨、最佳实践分享、萃取关键成功要素和平衡轮等四个行动学习工具的有机组合，实现对组织最新的最佳实践进行挖掘，实现在全组织内复制的目的。
有效萃取组织最佳实践经验并规模轮训，是赋能型企业大学必须面对的问题。从经验中学习的能力和解决问题能力一样，是组织的元认知能力，企业大学有义务把组织的经验转化成组织持续发展的方法论！
2、如何针对业务问题快速开发课程并规模轮训？
在商业环境复杂多变的今天，企业间的竞争比的是变革的速度，谁能在快速制定策略并快速推动变革落地，谁就能在未来的竞争中取胜。如何推动新政在组织中的迅速推行，很显然是一个组织发展和学习的大命题。现代企业应该用指数型组织的经营思维快速推进各项业务。不仅业务模式要在快速迭代中不断匹配客户的需求，而且要用规模轮训的方式把成功的模式在组织内复制。
快速迭代解决的是创新问题，目的是让组织的产品和服务总能匹配动态变化的市场需要；规模复制解决的是最大限度变现问题，目的是用最快的速度让最多的人享受到组织创新带来的便利。解决了快速创新和规模复制问题的组织，在竞争中将无往而不胜。
我在用友大学每年都推动一轮面向全员的，以战略或文化为主题的规模轮训，目的是帮助企业战略落地。不仅如此，我们也会根据业务开展过程中的突出问题，先用行动学习的方式做业务研讨，再把研讨的成果演变成课程，继而在不同业务线做小规模的业务课程轮训。我认为这种方式非常符合指数型组织开展业务的需要。针对业务问题萃取经验、开发课程并规模轮训的具体细节，也将在此次企业大学校长高级研修班深入探讨。
3、如何形成组织内部的方法套路并持续传承？
2011年我考察GE的克劳顿维尔时，被他们的一位教授电着了。他说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”从那以后，我才开始留意方法技能的重要性。麦肯锡之所以为麦肯锡，其公司年轻的顾问就能为世界500强企业做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；通用电气之所以为通用电气，世界500强企业的CEO中大约有三分之一的人有在通用电气当职业经理的经历，是因为通用电气沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。
从应用角度看，技能分为几类。一类是岗位技能，即员工完成某一专门任务所需要的专门技能。这种技能跟情境关联紧密，尽管比较容易培养，但可迁移性差。另一类是素质技能，比如人际沟通、建立关系、书面表达、思维推理、学习能力等，属于基本素质范畴，这些技能最难培养，却最容易迁移。我们经常看到身边一些人基本素质过硬，横跨很多职业都非常成功，所以，素质过硬是高潜质人才的重要标志。还有一类是方法技能，方法技能是跟具体的应用场景做了一定抽离的能解决一类问题的流程和工具的集合，她比素质技能好培养，又比岗位技能好迁移！所以，我说方法技能才是组织智慧的核心。
显然，企业大学应该把培养的重心组织独有的方法技能的提炼、传播和培养上。方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，人们萃取方法技能的目的如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境做到快速反应。方法技能属于可复用性技能，萃取方法是为了敏捷应变。方法技能的应用中又少不了一个与具体背景结合的过程。专业人士和普通人士最大的区别是，前者掌握很多方法技能，并能够在具体的情境中快速地进行模式匹配，运用恰当的方法技能来解决具体的问题。
持续从业务实践中提炼和发展出组织内部的方法论才是企业大学最应该重视的事情。有意思的是，形成方法论这件事本身也有方法论，这种方法论属于元认知范畴。此次研讨班，我将尝试用最通俗易懂的方式阐释如何开发方法论的方法论！
第五单元 让培训更有效的方略
1、怎样做培训，学员的吸收转化率才能更高？
教学的目的就是促进学生朝积极方向转变，任何积极而持久的改变都是自内而外的。无论老师讲得多卖力，课堂氛围搞得多热闹，只有学生的有效改变才是真正的目的。
学习过程事实上分两步，第一步从外界获取知识和信息；第二步，从这些知识和信息中汲取有用部分，编织到自己的心智系统中去。比如，表面上看似甲说服了乙，而在乙的内心世界实际上分两个步骤：首先，乙从甲提供的信息中汲取自认为有价值的素材；其次，乙用自己的理由说服自己。前者好比吃食物，要胃口好，后者好比消化吸收，要肠道好。反观传统的教学方式，大多数老师把自己假设成为信息提供者，滔滔不绝只向学生提供信息。学生吃得很多，但从中汲取的营养并不多。胃口好、消化吸收能力差的人照样很难长胖。填鸭式的教学效果不好的真正原因正在于此。
这个过程对教学的启示是什么呢？教学过程也自然而然地要分为两个步骤：①为学生提供信息；②促进学生从这些信息中汲取营养，形成自己独特的建构。有效的教学，要把重心放在后面，即促进学生消化和吸收上。要促进学生消化吸收，就要调动学生自己内在的能量参与，外力可以野蛮喂养，却不能解决消化问题。所以，课程要想有实效，必须下大力气帮助学生消化，而不是一味填鸭。
教学中真正重要的事情是促进学生转化，转化才是学习最关键环节，也是最终形成成果的环节。而现实中，培训师在这方面做的努力最少。在最重要的事情上做的努力最少、下的功夫最小，教学没有效果也是最自然的事情。
教学是一个技术活，永远都存在更有利于学生吸收转化的教学方法，没有最优，只有更优！无论老师怎么教，学生的吸收转化率是检验课堂效果的唯一标准。讲师究竟应该怎样讲课学生的吸收转化率才会更高？这个问题很专业，但不容回避，同样值得在本次研修班上深度探讨。
2、如何做专业而有效的学习项目设计？
越来越多的人意识到学习是一个系统工程。人们已经不满足于办散班式的点状模式培养，而要采取多种手段、多种方式，用较长时间专业系统地培养来促成学员有效转变。这就有了学习项目的设计。
学习项目的设计可不是一个简单的工作，同时要兼顾多个方面，常常会遇到一些二元背反的艰难选择。比如说：
以业务开展为重，还是以促进学员有效改变为重？
以提升员工岗位技能为重，还是兼顾方法和素质技能的提升？
系统化地按目标推进，还是做成精品课程的拼盘？
更注重外在形象，还是更注重内在的专业？
这些问题常常都要兼顾。弗·克斯特·菲茨杰拉德说：“一流的智商取决于头脑中同时存有两个相互矛盾的想法而继续思考的能力。”学习项目设计中就要兼顾多方面的诉求！
学习项目设计本身也是一种病构问题的解决，需要有一套行之有效的方法论。需要通过重新定义问题、描绘愿景蓝图、确定风格标签、头脑风暴各种可能、选择最可行的方案、实施以及复盘形成标准方法论等一系列过程来进行。这个过程就是解决问题的方法论，也是前文所说的方法论中的方法论，值得反复研讨强化。
第六单元 助力变革推进与文化迭代
1、在组织变革过程中，企业大学可以扮演什么重要的角色？
组织必须在持续的变革中获得并维持动态的竞争优势。组织要想生存，必须持续创新、快速变革，通过不断找到临时的蓝海才能持续领先。未来的企业要像导弹一样，有很强的反馈系统，边飞行边反馈，随时调整飞行方向和路线。关于变革成功，在GE内部有一个公式：E=Q×A。E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。
在组织变革过程中，企业大学显然大有可为！
如何制造紧迫感？
如何集思广益，提高决策质量？
如何在最大范围内形成高质量的团队共识？
如何把局部最佳实践总结传播并形成模式？
如何帮助员工适应新的业务模式？
这些问题都可以用培训的方式开展。
每一次战略转移必然导致组织能力的结构化改变，每一次变革，都意味着和过去决裂。也唯有变革，组织才能持续发展，员工才能持续成长。唯有在组织持续的动态变革中发挥积极的作用，企业大学的价值才能与时俱进，企业大学在组织中的地位才会越来越高！我认为企业大学必须走在企业变革的最前列，成为重要的推动组织变革的力量，而不是被动的等待命运的安排。企业大学如何走在变革的最前列，与组织变革共舞，这又是一个值得深入探讨的话题。
2、如何让企业的文化价值观深入员工骨髓？
文化就像磁场一样，虽然看不见却是客观存在并一直在起作用。最深层次的变革是文化层面的变革，变革管理者如果不能主导文化改变，变革必然受制于旧文化的干扰。战略、变革、文化要形成良性的、互相促进的动态迭代关系！IBM能让大象跳舞，华为能让年轻人热血沸腾，海底捞则把成功归结为“造人”的成功，这些都足以证明在商业成功的背后，离不开优秀组织文化的支撑。正是文化迸发出的巨大力量使得组织成员坚定信念、同心同德、同步同调，才能以此推动团队不断发展壮大。
文化并不是挂在墙上的使命、愿景和价值观。企业要想让员工深入骨髓地践行企业文化，是需要下一番功夫的。我认为态度是附着了浓厚情感的认知，文化学习的要害，在于引导员工把自己的真情实感和组织的文化要素关联起来。思想和观点可以轻松传播，而态度和信仰却只能透过自己内心深处的体验和情感慢慢滋养！
易云：圣人久于其道而天下化成。“化”需要一个过程。习惯成自然，坚持久了才会成为文化。文化形成的关键在于企业要坚持按照核心价值观和组织的理念原则去做事情、处理问题。世间本没有路，走的人多了也便成了路，世间本没有文化，秉持同一原则久了也便成了文化。
在主持用友大学工作的后几年，我才真正悟出了企业大学在推动组织文化升级和促成员工对文化深度认同的践行关键点，并做出了一些成绩。也由此促成了我对态度类知识教学方法的升华。这个问题，太值得与各位大学校长共同探讨了。
第七单元 企业大学校长的持续修养
1、企业大学校长如何做到持续引领和快速学习？
用友大学的同仁都知道我常说的“水塔”隐喻：村子里的自来水塔要比全村最高的楼还要高，才能保证每家每户都能吃上水。在能力发展上，企业大学就好比是水塔，专职讲师的学习速度要远远大于组织的平均学习速度，才有资格持续当老师。同样，企业大学校长自己的学习和修养速度必须远远大于组织的平均学习速度，才有资格持续当校长！企业大学校长在组织中的级别也许不算太高，但这个称谓本身的含金量却很高。因此，企业大学校长必须刻苦学习并持续修养，才能更符合人们心目中的校长形象。
树木的成长是有年轮的，每一年都要比上一年有一个明显的成长增量。在自然界的很多生命体身上，我们都能明显地洞察到成长的痕迹。这些现象的背后有一个数学模型：自然基数。2,3,5,8,13,21,34,55,89,144……这些基数的特点是，后一项是前两项之和，后一项又约等于前一项的1.618倍，越往后越接近。自然基数实际上是符合黄金分割律的一种增长基数。
人的成长也一样，假如人的成长也是有“年轮”的，只有我们每一年都有成长的增量，人们才会有成就感，才能体验到成长的快乐，才会更有成长的动力。具体到认知脑、情感脑、行为脑三个不同能量运用系统来说，如果一个人每年都能够感觉到自己的认知、情感和行为的增量，成长的“年轮”才会被清晰地感知到。有意思的是，这三个方面的增量是相互影响的，有增量的认知，才会有增量的行为，有增量的行为，才会有增量的情感体验，而增量的情感体验，又会激励人们反思和更大胆的探索，于是，内在的能量循环就转起来了。人的内在一旦建立起相互增强的内在循环，成长的通路就建立起来了。我常常说，不怕你起点低，就怕你迭代慢！
职场二十多年来，我对领导力、教学、行动学习、演讲、写书等等很多工作都有若干次重新定义。让我欣喜的是，每次重新定义都让我加深对工作的理解，找到更多的理论支持，也拓宽了它的应用面。多次重新定义之后，开始有豁然开朗的感觉，逐渐体悟到“运用之妙，存乎一心”的乐趣。企业大学校长自身应该成为在工作中修行的典范，用自身成长的故事去影响更多的人成长，这方面我太有体会了。
2、如何在企业大学校长的岗位上学到更多？
很多人把工作和学习人为的割裂开，而现实是，工作为学习提供了很多鲜活的素材和应用场所，而学习本身又是在工作基础上的升华，目的是为了将来更好地工作。当你把工作理解为完成各种任务时，工作就很苦，当你把工作理解为透过任务修行自己的时候，感觉就又不一样了。在当用友大学校长的10个年头里，我读了上千本书，写了上百万字，指导开发过上百门课，这些都成为我自身成长的基础，全过程并没有感觉到自己太劳累，反倒是有点像本、硕、博连读进修！
企业大学校长一定要先把自己的提升当成头等大事，这样做才能带动整个组织的能力提升。在本次研修班的最后，我要引领所有参与者制定自己的提升计划，让更多的企业大学校长把为组织奉献和自身修行这两件事完美的结合起来。
愿每一位企业大学校长能够体验到：你在塑造员工的同时，也借助课堂塑造自己；你在推进业务的同时，也在业务中磨练自己。
再次期待与企业大学校长们共同深度探讨这16个问题。
