你会说，过程就是过程，看不到摸不着，我怎么会知道是否扎实？反正也没有个衡量办法。
那么过程是否扎实，到底有没有衡量的办法？我们是否可以用数据管理起来呢？虽然有的同学不太认可公司的数据管理系统对代表日常的考核，但数据在我们的日常工作中，用处还真不小呢。试举例阐述。
我们假设：某药，只在门诊使用，每次处方都是整盒处方，且每个病人只处方一盒。处方现在要求甲医院4月份（其中目标客户工作天数为20日）的销量为1000盒药，而现在我们的销量只有600盒；
在该医院，我们的目标医生一共有10人，其中4人是周一至周五出诊，双休；另外6人都是每周只出诊半天。在不开发新用户且客户潜力允许我们增长的情况下，我们该怎样做？
面对这个问题，相信很多新手的医药代表会觉得任务十分艰巨，或者是感觉一头雾水不知从何着手。但公司的指标，很少因为基层代表的抱怨而产生更改的。我们该怎么办呢？
如果我们能静心分析一下现状，再对照一下老板给的指标，看看过程中有哪些阻力，然后盘点一下手上的资源。接下来要做什么，会不会就明晰起来了？
首先，我们来看看现状：
第一，我们知道客户的潜力是允许我们增长400盒，那我们现在要做的工作就是给每个客户分任务，这样我们才可以更有目的性地进行工作。
第二，10个客户里面有4个人是出诊五天/周，这4个人将作为我们的重点客户。
第三，接下来，我们计算一下客户的出诊次数。
首先我们设定出诊半天为出诊一次，
那就是说我们的重点客户的出诊次数为
2（两次/天）×5（五天）×4（四周）×4（四人）
=160次/月，
其他六人为
1（一次/ 周）×4（四周）×6（六人）
=24次/ 月。
总的来说就是我们所有客户的出诊次数为
160+24=184次。
第三，接着就是分任务了。
用增长量400盒，除以我们客户总的门诊次数184次，
400/184=2.17盒/次
得到约等于3盒/次。也就意味着，我们每个客户平均每次门诊（每半天门诊）给我们多开3盒就可以完成任务了（其实已经超了）。
第四，组织语言。
让4位重点客户每天门诊给我们多处方6盒（4人：多增加6盒/天，一共执行20天），另外6位客户每次门诊多处方3盒（4人：多增加3盒/次门诊，一共执行20天）。现在看起来是不是觉得难度少了点。
到这个时候，我们的上量基本体现了数字化管理了吧。 这个就是思路，把目标具体到“每人每次门诊多少盒”。
当然，这是一个基础，一个“把大象一口一口吃掉”的分析方向，也算是一个理想数据模型。在实际应用中还有很多数据需要处理，许多枝节需要梳理。
但还记得我们上期文章《终端销售的话术与实例分析》开篇提到的，任总要做“养猪专家”“豆腐专家”的事情么？——道理是相通的呢。
如果你的业绩想进一步突破，那么建议你思考以下6个问题
1、 产品的适应科室，产品适应症，关键推广信息，是否可以一一列出来，例如A客户，你打算推广向他说哪种或哪几种适应症，而这几种适应症你的推广说辞和依据是什么。
2、 明确自己产品现在每个客户每天处方的最小可衡量单位数。
3、 明确竞争产品现在每个客户每天处方的最小可衡量单位数。
4、 计算每个客户可能的剩余潜力，并用转换成你自己产品的最小可衡量单位来表示。例如，你的产品是一天服用一次，一次3粒，竞争产品是一天服用一次，一次6粒，那么，对于一个处方竞争对手产品18粒的客户，用的产品表示他的可能剩余潜力就是：18粒 / 6粒/次=3（次），在3次*3粒=9粒。那么你的产品的可能剩余潜力就是9粒。
5、 接着计算要消化掉新增的数目，需要多少个患者，再计算每个工作时间段需要多少病人。这个需要用到《诊疗六步》里面的知识。
6、 最终得到如何使哪个客户每个工作时间段选择何种类型的患者多少名，转化哪个竞争产品为自己产品多少量。
上面这些你都弄明白了，那么你就是“万事俱备只欠东风”了。
东风——XX医生，您方便在你的患者中多选择X名XX的患者试用一下我们的XXX产品吗？
思路决定出路。
祝你好运。
