在总结了很多影响业绩的要素之后，包括资源，客户，对手，战略，活动，团队，拜访，培训等等，最后发现，决策才是业绩的首要推动力。
与决策错误相比，拖延决策，甚至不决策更糟糕。
决策什么呢？就是增长点的决策。
从哪儿找增长点呢？从四个方面：
1
产品组合
很多团队都有不同的产品，或者同一个产品不同的规格。每个产品或规格贡献不同的生意。什么样的组合带来最大的生意？见仁见智，没有对错，只是个决定。
2
区域组合
区域无非强覆盖，弱覆盖和未覆盖之分。
影响因素很多，市场准入的节奏，资源覆盖的节奏，利害得失的权衡都是造成现状的根源。然而，未来的走势如何，这三个部分对业绩构成的比例会发生什么样的变化？见仁见智，没有对错，只是个决定。
3
客户组合
客户的定义，每个团队都可能不同，有的是指单位，有的是指科室，有的是指小组，有的是个人。每个不同的定义之后，还有重要非重要之分。至于什么是重要，又是见仁见智，没有对错的决定。
4
团队组合
很多管理者信奉“对事不对人”之说。无意挑战，有一个现象：凡是出了问题的事情，总有出了事情的人。团队里有许多个人，他们不同。高效管理的方向，不一定是同化，也不一定是分化，而是在这两者之间掌握平衡。谁更可靠，谁能带来更多增长，见仁见智，没有对错，还是一个决策。
做了决策，接下来就好办了。增长无非这样几件事：
1
拜访
拜访中如何体现增长点？
问了这个问题，会发生一连串的反复讨论，动作的反复矫正，决策的不断修正。值得吗？嗯！
2
小活动
范围小，针对性很强。可与增长点关联是什么？
不要等到活动结束再来讨论，而是反复界定活动对客户的价值，从而精准地界定参与活动的客户。
3
大活动
与增长点的关联多大？
往往大的市场活动，主题场地时间都不是我们决定的，甚至参与者都不是我们可以决定的，这给定制带来了难度。
可是，如何邀请客户，如何安排参加活动的细节却给了我们很大的灵活度，如何把握这些细节与增长点之间的关联呢？
4
团队培训
管理即培训，管理者也都是培训老师。
培训的方向是确认或者提醒增长点在团队中，究竟是一个概念，还是一种具象？
增长点在每个人心目中，是靠什么来承载的，比如客户，资源，地区，还是产品？与习惯性的做法究竟有什么相同和不同？如何跨越行为模式和增长点的要求之间的鸿沟？他们会遇到什么样的客户反应？如何提前掌握应对之策？应对之术？甚至把这些应变训练成一种本能反应？这是培训。
5
内部活动
增长，从来都是由内而外的。
常见的内部管理活动，无非随访，一对一对话和周会。如何在这些管理“平台”上安置增长点的话题？什么频率？如何从日常事务中切换成增长点的管理？
6
记录
衡量什么，得到什么；衡量什么，就要记录什么。大音希声，无需多言。
