案例二：扩产压力之下的某压克力材料公司
1、企业经营的主要问题：创业元老们的懈怠
压克力企业，规模普遍偏小，最大的企业也就在3-5亿元销售额，小行业、小企业的散乱局面，最容易蓄养小富即安。那些白手起家的企业，向后看波澜壮阔，向前看则波涛汹涌。成就自己的源动力，而今多半成了阻碍。那些跟着老板一起创业的元老们，对个人命运的关心超过了对企业命运的倾心。成了既得利益者的创业元老们，各守着一片疆域，若是公司战略符合自己的个人利益，则振举双臂拥护之；若是销售政策侵害了自己的个人利益，则群起而攻之。斗志懈怠的创业元老们，你们到底是公司的良性资产还是恶性肿瘤呢？
企业的初期发展，捕捉短期机会的能力远重于长期规划，见机会就抓，见风险就避，灵活与善变是生存之道。到了企业发展的中期，有了客户积淀、公司文化与经营模式，无形中形成了一个不以老板个人意志为转移的客观经营实体。叶敦明认为，是时候导入符合自己中长期战略、符合自己经营文化与理念的规范管理了。可是，创业元老们的眼中，总是现实大于理想、短期胜于长期，又如何解决呢？
2、咨询式培训的导入：销售模式的革新
该压克力公司的销售，基本处于承包制状态。名义上的分公司经理，实则是不掏本钱的经销商，库存周转的风险与成本，算作总公司的，他们的自主经营、自负盈亏仅限于销售的投入与产品（销售和服务人员的工资、差旅费、仓库和办公室租金、车辆费用等可变成本）。该企业的第二条生产线落成之后，销售压力随之大增，于是，销售目标分解成了一场讨价还价的盛会。每个分公司都以困难为挡箭牌，尽量缩小自己的销售指标。而且，在新客户开发方面，他们的态度也是消极的，该买的都买了，保住老客户已经不容易了，没有必要浪费经历去开发那些没有任何把握的新客户。想想看，分公司不能挑重担，总公司的销售增量又何去何从呢？
该企业老板原本是想请培训师指导一下销售技巧、分公司管理、销售目标分解等眼前问题，而经过几天的深入交流与问题分析，却发现要对销售模式动刀了。这一次，是老板犹豫了。对现状不满意，不代表敢于开创全新的未来。惯性思维、患得患失、战略决策、执行系统软脚症，是不少工业品企业的通病。如此，一个严峻的问题，不可避免地摆在老板面前：是利润让销量让步，还是战略向执行让步？选择即战略，决心即决策，容不得任何的妥协与回避，而今的一份凑乎，就会是未来的十分利益损失。工业品企业的老板们，除了向前的路，其实你们并没有其他可选的。
3、业绩持续改善现状：销售模式变革从利益机制着手
首先，该企业要盘点一下市场存量与增量。叶敦明认为，该企业被现有的市场存量迷惑了，他们总以为多做一些销售政策上的调整，比如大客户返利，就可以有序增长销量。存量，真的像一块海绵，随时都可以挤出水来吗？而事实上，客户结构老化，是该企业市场增长难的主要原因。很多老客户经不起市场冲击，其自身的增长势头减弱。而那些正在崛起的新客户，有了不同的选择标准与价值判断。改变客户结构，就是与有前途的客户一同前行。
其次，该企业要抓住新销售模式的关键点。产品线要依据客户典型需求分类，尽量减少现在的重叠与价格矛盾。产品定价体系，要反思一下成本加成法以及竞争定价法，适度地往客户增加值方面考虑，就是用合理的客户定制来引导采购、生产计划与交付节奏的变化，以小成本创造客户大价值，靠的是供应链的整体调整，不再是一味的缩减成本或者降低价格。
最后，该企业必须加速销售的新陈代谢。用人的习惯，有时像是吸烟和喝酒，总是把不良嗜好当成正常的偏好，然后找出很多理由去辩护与维护这个习惯。创业元老们，盘踞着最为利好的销售政策，占据着最优质的客户资源上，左右着公司的战略方向，不打破这些陈规陋俗，销售模式革新只能是空话一场。叶敦明认为：重新分配区域、客户与资源配置，则是命门。新人的成长，要给与合理的新空间。有空间，就有新人脱颖而出的可能。销售组织的新陈代谢通顺了，销售业绩的倍增之道也就通畅了。
工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。
