几年前，我在帮助一家企业制订规章制度时，老板曾提出这样的要求，他说：我们要对员工建立系统化的惩罚制度，要针对员工所有可能违反规章制度的情况，列出详细的惩罚细则，这样，当员工违反某一项制度时，我们就有了现成的条款，而不用再一件一件地斟酌处理。并且，制度在那里摆着，员工可以自己去看，哪些事情做不到会挨罚、罚多少，自己都可以明明白白，这样，违反制度的现象就会大大减少了。
“那么，奖励方面呢？”我问。
“我们要求的，都是员工应该做到的，还奖励什么呢？”老板疑惑地说。
“那么，在创新方面呢？比如，主动做了某些工作。”
“只要是本职工作，就是应该的。”老板肯定地说。
显而易见，这个老板要求给员工创造一个压力无所不在的工作环境，而施压的手段就是惩罚。
不少咨询组织给老板们的解决方案一般都是把企业外部对管理者的压力转化为企业内部对员工的压力，而施加压力的主要方式就是惩罚。这种方式在很多情况下都会受到老板们的欢迎。之所以如此，原因一般是：惩罚是利用人的躲避痛苦的本能来进行激励，因而是最简单直接、见效最快、也是最省钱的警告方法。无论造成员工懈怠的原因是什么，惩罚的效果总是有两个方面：1.只要不遭抵制，惩罚一般都能产生激励；2.即使产生激励，惩罚也没有从根本上解决问题。
惩罚的效能是有限的从现象上说，惩罚就是通过有意给被惩罚者造成不适而达到惩罚者某种目的的一种行为。在企业管理中，惩罚的目的一般包括：1.表明组织或权威人物所秉持的价值；2.告诫相关人员不要出现与被惩罚者相同或类似的行为。在企业管理中，惩罚显而易见地包含着扭转被惩罚者行为的意图。
在实施惩罚时，由于不同的企业在管理经验和管理文明程度上的不同，所常用的惩罚方式也就不同。在管理经验丰富、管理理念文明的企业中，惩罚的方式主要是明示被惩罚者的过错、责令检讨过错、取消某种荣誉、不至于“伤筋动骨”的罚款、取消相应的物质奖励等。而在管理经验不那么丰富、管理理念不那么文明的企业中，惩罚的力度明显“升级”，如来自上级的责骂、侮辱，“伤筋动骨”的经济处罚，时有所闻的罚站、罚跪、罚俯卧撑（这得到某些咨询组织的大力倡导）等。在极少数管理方式野蛮的企业中，甚至存在着殴打职工的现象。
从这些惩罚方式中可以看出，实施惩罚作用对象是被惩罚者的精神和身体，惩罚力度较大时就会造成痛苦。人对痛苦的承受能力是有限的，问题是，惩罚者能否理解这个限度？
有经验的管理者都知道，不同的人对压力的承受能力是不同的。对于有文化、有知识的员工或年龄比较大的员工来说，自尊心往往很强，对这一类员工如果应当惩罚，只要使之被动就能达到目的。如果超过了这个限度，比如使之窘迫，就容易引起抵触心理；而如果达到使之苦闷，就很容易遭到拒绝。但对于文化知识水平较低或比较年轻的员工来说，对精神压力的承受能力一般来说比较强。这里值得注意的是部分新一代的年轻员工，他们对惩罚的承受能力极差，其原因也未必是自尊心很强，而是心理上的脆弱。另外，中国人讲面子，面子越“大”的人，比如在企业里居于重要岗位或关键岗位、比较有地位的人，对反向激励就会很敏感。管理者应当理解：要面子并不是一些员工的个人特点，而是中国人的文化特点。所以在进行惩罚时，如果一点都不讲面子，也不能得到比较好的效果。
几乎所有冷静的管理者在考虑惩罚时，都会首先想到制度，这是因为大多数被惩罚者首先会想到公平问题，公平是激励中的一个重要因素，正是从公平出发，管理者往往希望通过制定严密的制度，使惩罚方式和力度在不同的时候、对不同的人员一个样。
但是，公平的惩罚就能使人减轻痛苦，提高对压力的承受能力吗？其实不能，不仅如此，纳入制度的惩罚还会显示出制度化管理固有的局限性。
制度既然是一种规范，对人对事的要求就总会是一样的，然而由于不同的人对惩罚的反应是不同的，因而制度化的惩罚不可能对所有人都产生好的效果。
制度归根结底只是一种工具，制度的效果归根结底取决于它所承载的企业价值观，制度只是对企业的价值观起到一种固化和强化作用。如果制度承载的是以惩罚为主的激励机制，体现的只有老板对员工如何施加压力的考虑，而无视员工对压力的承受能力，那么这样的制度从技术上说再怎么严密，也不可能起到很好的效果。
过度的施压就是侵害作为普通的生产产品（包括服务）的企业，与军队、警察等特殊社会组织的使命完全不同，没有对员工的精神和身体施加过大压力的权力。因为在一个正常的社会形态中，普通的产品（包括服务）生产应当适合员工正常的精神和身体的负担能力，应当避免或尽量减轻员工精神和身体的不适以及痛苦。
然而的确有一些管理者，包括一些平时常常讲“以人为本”的管理者，在实际管理中所表现的却是对人性的漠视。他们的想法是：该罚就罚，至于他们痛苦不痛苦，与我有什么相干？他们又能拿我怎么样？更有甚者，认为只有让被惩罚者感到痛苦，他们才会“长记性”。因此，这样的管理者会把让被惩罚者感到痛苦作为把握惩罚力度的依据，“罚下去就要让他们感到疼，最好让他们记一辈子，这样他们才会加倍努力，下次就能做好了”。假如被惩罚者对惩罚没有作出什么反应，这些管理者还会进一步提高惩罚的力度，以提高被惩罚者痛苦的感觉。还有一些管理者，笃信压力越大、效率越高。然而由于这些管理者对提高工作效率的要求实际上是没有标准、也没有止境的，一旦开启依靠惩罚提高效率的通道，这些管理者就会不断产生进行更多惩罚或加大惩罚力度的冲动。
很多管理者都有这样的经验：员工初次遭遇痛苦时，可能会按照惩罚者的愿望，被迫提高积极性和主动性，加大工作的紧张程度，从而带来一定程度的工作效率的提高，但如果压力过大或长期痛苦，就会对周围事物产生冷漠的态度，在工作中发生逃避、推托、欺骗、抵制等行为，从而瓦解掉初期被迫提高的积极性和主动性。
如果在一个企业中，员工普遍存在着逃避、推托、欺骗、抵制等行为的话，显然就已经形成了不良的企业文化，会给企业带来很多隐性的损失。治理此类不良企业文化的途径，只能是建立管理上实事求是、讲求诚信的良性企业文化，而不是盲目施加更大的压力。因为人在重压之下表现出来的积极性和主动性，与身心轻松或情绪激昂时表现的积极性和主动性是有着本质区别的。
值得一提的是，并非只有一些民企老板才有压力越大、效率越高的理念，一些管理咨询组织也同样奉行这样的主张。为了构建一个让压力达到极致的管理模式，这些咨询组织端出“经济人”、“商业人格”、“狼性”、“一切为了自己和金钱”等一系列理念，并以宗教化的仪式、“没有任何理由”及“空杯心态”等心理诱导来灌输这些理念。
具有代表性的是这些咨询组织的“狼性”理念。他们一方面声称打造“狼性”团队，另一方面把“狼性”团队解释为由“狼”（ 老板、上级、强者）和“羊”（ 员工、下级、弱者）组成；在团队中，“狼”通过日常的仪式和程序可以对“羊”任意施加压力，对达不到要求的“羊”，可以任意撕咬（惩罚），直至吃掉（淘汰）。为了防止“羊”们因痛苦而反抗，这些咨询组织为“羊”们精心设计出“痛苦使我强大、使我成长”的口号，而强大和成长的标志，就是能够做到永远心甘情愿地在“狼”的追赶下奔跑，虔诚奉行“没有任何理由”为自己减轻压力的理念，达到以麻木和逆来顺受的奴隶心态对痛苦泰然处之。
为促使员工在痛苦之下尽快达到麻木和逆来顺受的状态，这些咨询组织竭力以“商业人格”替换员工的人格，把员工面临的外部压力转变成内心自发的压力。这些咨询组织对“商业人格”的主张是：在商业环境中，员工在企业中的人格尊严是通过交换得到的，员工的努力必须达到老板任意设定的工作结果，才有资格得到尊重，否则，就理应受到老板和同事们的鄙视，接受各种惩罚，在痛苦中卑贱地活着。
以如此的内外高压，给企业带来一时的业绩提高，其实是不足为奇的。而且人们更应当看到，在接受这种咨询的企业中，给员工带来的痛苦也是实实在在的。在咨询活动开始之前，咨询顾问们自己就会预言：在这样充满痛苦的过程中，总是会有“僵化者、脆弱者”放弃“成长”。而事实上，那些已经“成长”起来的“强大者”的境况也好不到哪里去，他们长期处于分裂人格的煎熬之下：一方面，必须恪守所谓的“商业人格”，永无停歇地在“狼”和“羊”的角色之间不断变化，不断接受痛苦同时给别人制造痛苦；另一方面，在内心深处，那种从小到大所积累起来的有关人性的良知，以及在良知的长期熏陶下所形成的独立人格，都一直在悄悄地呼喊：这并不是我想要的生活！近年来在以这种方式进行管理的企业中，有很多员工在精神上长期压抑或过度紧张，抑郁倾向和自杀倾向时有所闻。
把压力做到极致的理念，实际上是已经被国内外的企业管理实践证明了的既非优秀、更非完善的理念。企业为了达到它的目标，当然需要对员工保持一定的压力。但这种压力应当与员工正常的承受能力保持平衡，应当与社会的主流价值观保持和谐。所以，正确的理念绝不是把压力做到极致，而是把压力做到适度。
压力的时宜性笔者并不一概反对所有的惩罚。由于人性的复杂性、激励目的的多样性，惩罚和奖励将长期共存。一个优秀的管理者，总是能够将压力和动力、惩罚和奖励并用到恰到好处的地步。但同样重要的是，对企业管理中的压力和动力、惩罚和奖励的评价，不能只看眼前效果，更要着眼于较长时期，着眼于企业管理乃至社会整体的发展趋势。
我国经济体制改革三十年来，伴随着民营企业发展和国有企业改革，惩罚作为一种提高员工效率、推动员工落实责任的手段，起到了一种十分特殊的作用。
发展初期的民营企业往往采取简单、直接的管理手段，但简单的惩罚措施毕竟起到了当时国企很多制度都起不到的效果。改革中的国有企业也很早就看出了这一点，从而在落实经营责任制的单位中，都尽量赋予管理者对员工更大的惩罚权，开始了对惩罚制度的大量使用。最终，在国企管理制度的重建中，惩罚制度与相应的奖励制度成为绩效考核制度中必不可少的一部分，从而显著扭转了员工对绩效不负责任的局面。
但也必须看到，惩罚所起到的特殊作用与特定的历史条件是分不开的。在经济体制改革的早期和中期，有太多的农民工从贫困中走来，也有大量的国企下岗职工谋求再就业，很多年间，中国低端人力资源大大过剩，许多管理者习惯于用简单粗放的管理手段管理员工。近些年来，管理者们才逐渐感觉到，享用廉价人力资源盛宴的日子似乎要结束了。新一代员工已经不满足勉强维持生活的工资水平，维权意识逐渐增强，要求受到尊重的愿望日益强烈。所有的人都希望奖励和快乐能多一些，压力和惩罚能少一些。而管理者们需要认识到，所有这些员工的需要，都与国家调整产业结构、转变经济增长方式的努力方向相一致。管理者需要重新考虑：员工的积极性和主动性到底来自哪里？市场竞争的残酷，能否当作把这种残酷传递给员工的理由？
