北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOE Technology Group，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。
2013年，京东方欢度了20周岁生日。这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。
然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。
是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（Human Resources Development Division，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。”作为集团内部专门负责培训的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的培训项目，并且动员集团上下全体参与到培训项目当中。
“我们的培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。”李志勇表示。的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。
人才开发面临的挑战
京东方成立以来，培训工作事实上经历了三个阶段：早期的培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才培训工作。
HRD，创新变革的产物
2010年，京东方开展了SOPIC（战略、组织、流程、信息）创新变革。根据“专业化”和“集中化”的需要，集团把分散在各个公司的培训职能整合成HRD，承接集团对人才发展的要求，目的是要探索出一条适合京东方发展的人才加速成长之路。HRD分为前台和后台。后台部门包括培训企划部、基础培训部、专业培训部和领导力开发部，职责是打造集团的培训平台，策划并实施一些战略性、跨组织的项目，以及给前台部门提供资源，包括课程、讲师和其他信息资源；前台部门是现地培训支援部门，长驻各个公司现地，协同HRBP（Human Resource Business Partner）负责现地培训计划的制定和组织实施。
关键挑战引发的思考
李志勇说：“我们的挑战很多。主要有六个方面：第一个是最大的总挑战，即如何给人才开发本部正确定位；此外，还有五个具体的挑战。”
挑战一
如何给HRD定位？
这涉及HRD的战略：选择做与不做什么；先做什么，后做什么；多做什么，少做什么。这里也存在一个主动性问题，培训部门应该被动地等待命令，还是主动出击，寻找有价值的事情并率先付诸行动？
挑战二
如何快速复制大批合格的产业人？
作为中国大陆唯一一家完整掌握TFT-LCD核心技术的本土企业，京东方极度缺乏专业的人才供给。大部分高校里并没有京东方所需的液晶技术专业，只能招收其他相关专业人才重新培养。此外，京东方目前增加了产线，急需补充大批量合格的产业人。
挑战三
如何提升各级管理者的领导力？
京东方的发展需要大量的管理者，公司员工的成长和晋升机会很多，一大批专业技术人才走上管理岗位。为了让他们快速成为有效的管理者，HRD的做法至关重要。
挑战四
如何快速提升各价值链专业人员的能力？HRD如何成为受业务部门欢迎的伙伴？
挑战五
在运营培训项目时，如何营造一个有效的“磁场”，支持学员的行为改变？培训时会遇到常见的困境，即员工参加培训是个体行为，训前上级不知道，训后上级不关心，有时在培训过程中还被上级叫回去，增加了员工对于培训的消极情绪。
挑战六
如何提升HRD团队的自身素质？
面对这六大挑战，HRD始终积极探索解决之道。其培训工作通过前期的学习和实践，现在已渐渐沉淀，得出阶段性的心得体会。
在企业文化的熏陶中重生
董事长王东升认为，合格的京东方产业人要具备担当精神和专业精神。当一位新员工进入公司时需要完成两个转变：从读书人变成产业人，从学生变成专业人士。这为HRD制定新员工的培训计划提供了方向。
“集团现在处于一个力争上游的过程，正在往全球前三位进发，会有大量的新人加入。我们必须保证这些新人招之能来，来之能战，战之能胜。”李志勇指出。
根据业务需求量身定做培训
员工发展到专业人的阶段时，会面对两个培养序列的分支——专业序列和管理序列，前者培养专家和高级工程师等专业人才，后者专注于领导力方面的开发。
京东方的专业人养成有一个厚重的群众性学习活动，这就是集团普遍实施的读书会制度和技术Seminar（研讨会）。读书会制度对于营造学习文化、提升专业能力发挥了积极作用。HRD更重要的职责是作为学习文化的推动者，成为业务部门的伙伴。
在这个基础上，京东方专业培训的切入点在于，要和整个公司的战略方针以及业务部门的需求重点结合，从普通到高级员工直至资深高级专家，针对这些不同级别的核心人群，根据不同的专业领域去设置不同类型的项目。
五步打造“大家的”培训
HRD将每一个专业培训项目都分为明确的五个步骤来进行：诊断需求、制定方案、执行实施、项目跟进、效果评估。对于一个优秀的培训项目来说，其中每一步都必不可少，京东方更是在这些步骤中融入了很多自身特色，完全根据集团现状以及业务需求而量身定做。
HRD专业培训部近年在运作精益管理（见副栏4）、项目管理和营销专家训练营等项目时都运用了这五步法，效果显著。
【副栏4】
精益项目
在制造业当中，精益是十分重要的主题。精益项目也成为了京东方专业培训的典型代表项目。首先导入需求，通过研究公司战略、各种访谈、对比标杆企业的数据，从中明确京东方的长项和短板，确定需要训练的重点。因为每位学员的基础不同，所以，HRD通过e-Learning考察测评他们的理论知识，三到五地同时开考，根据考试结果分析每位学员和理想状态之间的差距。
精益班的开营仪式上会邀请各位管理者参与项目，激励鼓舞学员。学习过程中，京东方讲求“7-2-1”法则，10%的内容是面授和学员自学，20%的内容通过交流和辅导进行消化，70%的内容将在学员的实践中转化为他们的技能。教室里的学习结束后，学员们会前往现场，观察问题点，记录下这些需要改进的点，同时亦会有专家对学员进行现场指导。为了保证培训结果能够被完整呈现，HRD开办了精益双周报做跟进。但这并非由HRD进行编辑，而是发动学员以小组为单位，自己编辑双周报。小组组长收集全班作业，每两周总结反馈一次，项目组的学员和高管们就可以很直观地看到培训的状况。
2013年精益项目结束后，京东方内部举办了BOE首届精益年会。会上分享了一些能成为京东方内部标杆的精益亮点项目，高管对此做出点评；同时，还有精益高峰对话，HRD邀请内部高管和外部专家一起交流。年会产生了两点积极影响：第一，老板在百忙之中抽出时间发表演说，肯定大家的培训成果，在很大程度上激励了项目相关人员；第二，打造了标杆的力量，京东方希望能够通过自己的摸索，打造出行业里的顶级可效仿的生产方式，迈进No.1企业的行列。
诊断需求：这是一个寻找差距的过程，包括业务部门和绩效改善点之间的差距，员工能力和岗位要求之间的差距。HRD与各位高层领导和业务部门的总监进行沟通，参考他们的意见进一步找准需求，必要时甚至会邀请高管直接和讲师沟通。领导们也参与了对讲师的选择。
制定方案：HRD会拟定一个整体培训方案，然后根据不同分公司、不同产线的真实情况，将方案细化、具体化、个性化。这一过程中依旧需要和业务部门总监交换意见，得知他们对方案的看法。
执行实施：项目当中会开设许多课程班和集训，分级别和阶段实施。HRD团队在对现场的设计、环境细节的推动等方面基本功都很扎实。除了有集中实施，还会请老师进行分散辅导，例如微咨询、微诊断等方式。
项目跟进：这是项目成功的关键所在。不只是通过传统的发邮件、打电话、催作业等方式跟进项目，京东方更多地是调动学员自制，在学员当中设置班长、组长，由学员自己跟进，而非只交给HRD团队包办。同时，也要发动副总裁和总监们关注培训项目的进展。最开始诊断需求和制定方案时，为了和业务需求密切结合，HRD就已经将管理者们的意见融入了项目当中。随后，当HRD邀请领导更多地参与过程时，他们会很乐意关注这个“包含了自己意见和想法”的项目。这样一来，培训项目就不再是HRD团队或者某位执行者的，而是属于整个公司、整个集团所有部门，能够调动所有人的积极性去支持项目；这也不再是员工层面的活动，而是让部门领导也时刻参与过程，即所谓“大家的”培训。
效果评估：培训结束后，学员回到了各自的工作岗位上，他们在业绩上的变化将被作为评估的重点，同时还有思维方式、技能运用方面的变化。每个部门的总监能明显感受到下属的这种改变，从而肯定培训的效果。
加速领导力成长
在京东方培训体系中，管理序列的培养重点是领导力方面。京东方目前的管理层级包括科级、部级、总监级和VP（副总裁）级，其中每一级领导力培养分为新任标准化培训和进阶培训。科级和部级侧重于培养个人领导力和团队领导力，总监级侧重运营领导力，VP级侧重战略领导力。李志勇介绍，京东方的领导力项目全都好似领导力加速器，能够缩短领导力成长的路程，让管理者带领更多的员工，具备更大的竞争力，打出更漂亮的仗。
新任管理者培训，助力人才转型
每一层级新任干部在升职之后的行为会直接决定他在新岗位上的成败，新任管理者培训项目（见副栏5）的目的有三：
第一，再次宣贯公司战略，让新任管理者重温企业文化，因为他们的角色已经从企业文化的接收者转变为传承者和引领者；
第二，每一层级需要掌握的技能是不一样的，用原有技能去挑战现有岗位极易失败，所以一定要给新任管理者教授新层级的管理技能和管理知识；
第三，全集团有统一要求，各组织所有新任干部，只要在任期都需要到总部进行培训，总部这个多元化、多组织、多现地的大平台会帮助新任管理者之后的工作更加顺利。
【副栏5】
新任管理者培训
基于三个目的，新任管理者培训项目采取整体集训的形式，分为新任科长和新任部长两种类型，前者是三天两夜，后者是四天三夜。课程内容主要以拉姆·查兰的领导梯队为基础，教授新任领导者所在层级的相应技能和知识。新任科长的课程安排包括企业文化、廉政教育、管理者角色的认知与转变、目标管理、管理技能的培养等；新任部长的课程安排包括战略与企业文化、项目管理拓展训练、情景领导、绩效管理等。两种类型的课程都会包含情景演绎、世界咖啡等培训方式。
最后结营时，会给学员们留作业，以三个月为一个周期进行追踪，让学员描述他们在新岗位上应用所学技能的实际案例，HRD将资料收集起来，同时共享给学员自己和他们的领导层级。
【副栏6】
蛟龙计划
通过和领导的沟通以及各种访谈，2013年蛟龙计划的主题被定为“沟通、推动绩效达成、绩效反馈面谈”，历时7个月。这一项目的参与人员不仅是被挑选出来的核心岗位的科级干部，还囊括了他们的全体直属领导。前期，全体部长都需要先接受教练式辅导培训，随后担当学员的影子教练。这将领导和培训项目紧密联合在一起。
在准备期间，每位学员都需要通过MBTI性格测试，进行自我认知。学员的直属领导也需要参加，开展一对一的反馈面谈。这一步骤是为了让学员了解自己究竟是什么性格的人。
主体环节是2天的全封闭集训。第一天会举办隆重的开营仪式，播放总经理和所有总监对学员们的寄语视频，并且进行授牌仪式、拜师仪式等，宣告“蛟龙计划正式开始”。之后开展了哥伦比亚大学开发的一个拓展训练，让学员体验各种沟通障碍，根据他们的表现分析其性格类型。
在第二天的情景模拟中，几乎每位学员都在重现他们的性格类型。所有人被分成六个小组，固定配备一名总监作为观察员，一名HR人员作为测评员，另一名HR人员充当演员，扮作学员的下属。学员可以从三个根据实际岗位情况编写的案例中选出两个，进行情景模拟。这一过程中，总监、HR以及其他人都在观察他，时刻记录他的行为。模拟结束后，测评员、观察员等人给出反馈，最后发给每位学员一份单独的报告，上面有标准化的打分以及文字性的主管的描述。
在前四个月中，学员们每月都需要完成布置的作业，HRD进行打分并反馈。之后三个月，为了强化培训效果，学员们参加三次管理沙龙。第一次是去标杆企业参观学习；第二次是黑暗工作坊和微行动学习；第三次是管理实践的报告会。
领导们普遍反馈认为科长的变化很明显，在管理员工时逻辑思维更加清晰，并且主动和员工沟通，不再把员工看做下属，而是活生生的、有性格的、需要用方法才能管理好的人。
“蛟龙计划”，科长进阶之路（见副栏6）
京东方的基层干部（科长）都是从技术型转向管理岗位，这是由技术型公司的性质决定的。新任管理者参加完集训以后，京东方的HRBP和HRD会访谈业务部门领导，为管理者急需的关键技能量身定做培养项目，有针对性地提升个人领导力和团队生产力。“蛟龙计划”就是专注于“培养科级干部的关键核心技能”的进阶培养项目。
该计划有三点创新：
第一，项目很开放，把传统的HR的项目做成了所有业务领导和公司级领导深度关注的的项目。HRD邀请了学员的直接领导、上上级领导和公司级领导参与，为学员行为转变营造了一个持久“磁场”。
第二，原有培训课程对于一些知识的演练较为表层，但在蛟龙计划当中，浅显的演练变成了实景案例模拟。案例模拟过程中有其他人旁观评估，因此学员的压力很大，极易暴露种种弱点。
第三，将散点变为持续的动作。项目中布置了一系列作业，持续刺激，保证强度不会减弱。
面对HRD团队如今的成果，李志勇认为最需要感谢公司提供了持续学习和成长的机会。京东方SOPIC变革十分重视“将合适的人放在合适的岗位上”。集团人力资源高级副总裁宋莹曾这样勉励HRD团队：“让自己优秀，让下属优秀，和其他人一起优秀，是一件幸福的事！”
京东方的愿景是成为显示领域世界级企业。其所处行业的竞争压力决定了他们永远不会松懈对人才的培养。据介绍，2014年，京东方准备筹建企业大学。“我们必须眼观六路，耳听八方。既要看清、看准企业内部需求，也要以开放的心态吸纳外部好的经验，创新更多的学习方法。”李志勇说。
从读书人到产业人
“产业人养成特训营”（见副栏1）是京东方已经持续十年的战略性人才培训项目，主要针对校招的应届毕业生，属于新员工入模培训。HRD成立以来，这个项目由基础培训部负责，运营更为精细化。每年七月，特训营开营期间，HRD邀请集团董事长、总裁、党委书记、首席运营官等高管参加特训营系列活动，业务部门领导与往届学员都会到特训营与学员互动。参与特训营的领导规格及阵容堪比集团高管培训。京东方将新员工安排在封闭式的部队里进行集中特训，为期两周，希望加速新人从读书人到产业人的转变，让他们更好地了解公司概况和文化，培养自我管理意识和团队协作意识，增强纪律性和执行力。
产业人特训营给新人植入了京东方产业人精神。董事长王东升把这种精神概述为四个方面（见图表1）。
特训营体现了京东方培训项目的一贯特征——动员了整个集团所有部门共同参与。除了有高管授课，其他老员工可以通过公司内网上的特训营宣传专区、微博和内部期刊来了解特训营的进展状况，并且进行互动评论。
【副栏1】
2013年产业人养成特训营
2013年的京东方产业人养成特训营同往年一样，在七月启动，持续了15天。为了响应习近平主席提出的“中国梦”，本届特训营的主题被定为“梦想与奋斗”，并且设计了四个阶梯式的培训主题——加入与融入、心态的改变、纪律与服从、光荣与梦想。
加入与融入：通过集团领导授课、组织与企业文化相关的主题班会、拓展训练、快乐司歌、篮球联赛等形式，帮助学员了解京东方，融入京东方企业文化、提升团队协作意识。
心态的改变：采用公司领导见面会、职场沙龙等形式激发学员的兴趣和热情，帮助他们了解职业心态、职业生涯规划，从而加快从学生到产业人的意识转变。
纪律与服从：这是特训营主体，学员通过接受正规且严格的军事化训练、拉练等形式，体验到了团队的重要性，增强了个人及团队的执行力，磨练自身意志。
光荣与梦想：最后的主题演讲比赛、联欢晚会、结营仪式等大型活动使学员感受到了收获知识的快乐，体验收获后的成就感和荣誉感。最后一天，集团董事长到军营检阅特训营成果。
从产业人到京东方人
持续两周轰轰烈烈的特训营结束后，新员工回到各自的工厂。为了让新员工将热度持续下去， HRD准备了能够让员工更具京东方特色的培训项目——火炬计划（见副栏2），象征着“代代传承”之意，为期一年，从当年八月到第二年的七月为一个周期，包括课堂培训和非课堂培训内容。
针对已经完成火炬计划的产业人，京东方继续升级递进，创建了火焰行动（见副栏3）。参与火焰行动的人员有一定的标准限制，HRD会和其他各个部门沟通，选取较为优秀的员工进入该项目，也允许准备度高的员工自愿报名参加。火焰行动采用混合式的培养模式，将培训内容和公司业务联系起来，以项目的形式持续半年时间。
新员工进入公司之后，经历了产业人养成特训营、火炬计划和火焰行动这三种阶梯式培养，树立了京东方的核心价值观，在HRD搭建的平台上由依赖到独立，再到自信，真正扎根于京东方这片土壤中，重生为合格的京东方人。
【副栏2】
火炬计划
全年的非课堂培训活动都是分小组进行，新员工被分为10人一组，进入工厂的初期参加总经理沙龙。沙龙上，总经理会把公司本年度的发展战略告诉新员工，提出对新员工的发展要求，给予鼓励，并且为每个小组配备HR的人员作为成长伙伴。成长伙伴类似大学时的辅导员，每月召集大家开月会，针对最近的工作状态进行沟通，关注员工的思想变化，化解他们的心理压力，发展新员工之间的友谊，减少孤独感，增加归属感。
火炬计划的课堂培训涵盖了一系列通用的职场课程，例如初入职场的注意事项、时间管理、与他人沟通、团队相处等，还有一些基于专业能力提升的行业、产业知识课程。这些课程都是为了“三人”模型（产业人、专业人、社会人）中的产业人以及专业人培养而设计。培养社会人时，会看一些经典的有关职场心态的影片，再进行小组沙龙讨论对职场的看法。
在第二年的四、五月，HRD会对每个新员工做360度考核，对其科长、师父、小组成员以及同事进行四方访谈，评估该员工学习的课程、心态转变的过程、有无突出业绩、和同事相处的情况等。一个月的访谈结束后，评出10%的新员工当选优秀火炬手，在项目结束时颁奖评优。
【副栏3】
火焰行动
项目分为六个项目组，每个小组都配备了职场导师和HR成长伙伴来双向进行。HRD让每个小组认领一个结合公司战略主题的任务，以行动学习的方式进行六个月。例如2013年的主题是围绕某一款产品的良率提升，每个小组用行动学习的方式分析了很多具体的改善方向，并且结合要改善的方向进行项目研讨和改良。六个月后，HRD对行动学习的成果进行总结和点评，证明小组项目对该产品的良率提升起到了很大的促进作用。小组成员通过为公司创造价值解决实际问题，提升了自己分析和解决问题的能力，自信心和责任感也都得到了质的飞跃。
除了用行动学习作为切入点，HRD也给学员设计了其他培训技能类课程和团队活动内容。具有代表性的是“百里夜行军”活动，所有参训学员用一晚时间徒步行走12个小时。在行走中，许多学员们互相鼓励而坚持到了最后，既锻炼了学员的坚韧意志，释放自身潜力，也培养了团队合作精神。学员们感悟，京东方所在的行业需要员工有极为坚强的精神力量，这个活动挑战并培养了员工的意志力，使他们发现了自身的巨大潜能。
