办企业大学必须要大量资金投入吗？一些业内人士一提到企业大学建设过程中的难题，总认为资金匮乏是绕不过的障碍，这真的是“无米之炊”的不情之请吗？国药大学的经典案例告诉我们，没有充足的资金也同样能办好企业大学。
“办企业大学一定是解决问题的”，国药大学运营负责人、国药控股人力资源部部长刘天尧告诉记者，正是因为国药大学运营初期没有大的投入，反而促使他们团队具有非常强的创业思维和营销能力。他们通过免费互换的模式创造了很多学习机会，并怀着开放心态，找准引爆点，用各种互换法和模式推动培训项目，开发课程，培养培训师，为企业打造一个“融合”平台，使企业大学在短时间内迅速实现价值打开局面。
这不仅是运营思维的创新，也是管理理念的不同所致，刘天尧还强调人力资源及培训不可能大幅超越所在企业的管理水平，“如果一个企业的管理水平已经达到了世界一流，企业的人力资源管理、培训管理就能达到这个水平，否则就停留在现在这个阶段”。
搭平台促融合
李桂云：据悉，国药大学成立于国药控股实现从传统分销向现代服务、由单纯药品配送向现代医疗健康集成服务提供商的转型，加速由医药产品分销商向健康产业服务提供商的转变过程中？
刘天尧：国药大学隶属于国务院国资委直管的中国最大的医药健康产业集团——中国医药集团，由国药控股股份有限公司（以下简称“国药控股”）运营，而国药控股是集团最大的一个香港上市企业。因此国药大学不仅为国药控股服务，也为集团其他公司提供服务。
说到企业大学成立的初衷，每个企业成立企业大学的目的都是不一样的，我们成立企业大学的初衷非常简单，正如您所说是转型发展的需求所致。这两年，国药控股快速发展成为世界五百强，主要依靠的是外延式增长，而这种高速发展亟需一个文化平台来对集团内各种资源进行很好的聚集，进而达到“融合、致知、创新”的目的。
2009年，我们只有1万多人，400多亿元的销售量，今天我们已经到了4万多员工、1600多亿元的销售，在并购速度最快的时候，平均四天收购一个企业。因此，这种高速并购虽然形成了企业现在的局面，但也带来了一些问题，很多新的管理人员进入企业后，需要尽快适应国药控股，我们需要一个平台传播文化和管理，由此萌生了创办企业大学的念头。加之我们领导也都非常愿意分享，因此中国医药集团提出要建构企业大学，因为国药控股占比较高，就先要求国药控股承办企业大学，成功后可以推广。
着手建立企业大学平台，“融合”是第一步，我们针对“融合”办了很多培训班，比如总经理培训班、新加盟企业培训班，通过这种一年几次的学习，实现新增企业与国药控股的迅速对接。
李桂云：通过这种方式进行文化宣导？
刘天尧：初期可以这么理解，但新加盟企业培训当中不仅有文化，更多的还有文化制度层面的东西。很多被国药控股收购的企业多少是因为在发展中遇到了这样或那样的瓶颈，所以被并购后需要国药控股去解决。我们对他们进行相对系统的医药培训，比如采购，供应链、人力资源、财务等运营管理方面的培训。
另外很重要的一点是促使他们相互学习。他们之间有很多很好的经验可以分享，比如这个公司的物流做得好，那个公司的医院做得好，或是耗材好，或是投资并购比较好。我们搭好这个平台促进融合，让这些优秀的企业在培训中做经验分享交流，此外，该平台上还有很多公司优秀的甚至最新的独家信息传播，或者国药控股的一些管理理念的传播。
用免费互换办最省钱的企业大学
李桂云：国药大学成立的时间并不长？是用什么方式使企业大学在短时间内发挥不可替代的价值作用？
刘天尧：国药大学是2011年5月19号成立的，筹备了差不多一年，2012年3月开始办第一个培训班。正因为成立时间太短，所以我们必须抓几个核心和亮点来体现国药大学的价值，从而打开局面，只有利用开头很好的表现赢得口碑，后续的培训才会容易，各级高管才会支持国药大学。
因此，首先要找准切入点，培训项目的选择和课程开发的选择都要能引起领导的共鸣，有信任就可以继续发展。另外就是通过向别人学习迅速成长，尤其是向一些优秀企业大学学习。
李桂云：印象比较深的或是对你们启发较大的有哪些企业大学？
刘天尧：我觉得，每个企业大学都有自己的特点，每个企业大学都对我们有帮助，用友大学对国药大学初期的影响比较大。虽然他们成立的时间也很短，但很接地气，见效也比较快。
从我们的经验来看，企业大学并不是靠大投入支撑起来的，而是要找到引爆点。事实上国药大学可以算是最省钱的企业大学之一。我们认为，办企业大学一定是解决问题的，而且国药控股子公司很多是新收购的企业，这些子公司都是独立法人且拥有小股东，不可能拨给我们很多培训专款，我们所有的培训都是一事一结。
所以，我们必须特别省钱，尽量不随便花钱买东西，除了少量课程开发、认证以外，基本都是自己动手做事情。也正因为每年培训中要尽量减少投入，所以我们的营销能力非常强，这就促使国药大学整个团队形成一种营销的思想、创业的思想。这两种思想已经在团队中根深蒂固。
李桂云：能具体讲讲吗？
刘天尧：我们具有特别强的资源互换意识与客户导向意识。首先，我们有楼，有教室，就免费提供给咨询公司和培训机构，承接活动换听课名额，换培训机会。前一二年就是以这种开放心态，用各种换法各种模式，基本没花钱就做了很多事。
其次，我们通过免费互换概念发展培训项目。比如一名国药大学认证的子公司内训师为国药其他企业讲课，除了支付老师薪酬外，我们会为该内训师所在公司发培训基金，以后该公司其他人员到国药大学培训均可使用，相当于内训师的讲课为其公司换取了“免费”课程。
另外，我们在部门合作中秉持客户服务意识，通过内部营销让这些“客户”主动找我们，用我们的产品。我们的具体做法是以“利”诱之，例如教师节我们就搞免费送课活动。
营销思维中的上下联动
李桂云：免费送课送给谁？
刘天尧：只送三级公司，而且是免费送，一举三得。第一，起到了营销效果。三级公司很多都是通过二级公司管理的，信息没那么通畅，但是它有强烈需求，平时培训是收费的，因为它们考虑成本就没有组织参加，但现在通过免费的宣传刺激需求爆发。第二，我们安排的老师全是刚刚认证的老师，虽然他们经过重重选拔和魔鬼训练，但他们还需要练习。我们签署的合同写明，前几次是免费讲授。第三，让管理下延到了三级公司，这正好是高管的要求。
李桂云：您还得时刻把好高管的脉？
刘天尧：上下必须要联动。为什么说我非常同意田俊国老师讲的培训要上接战略下接绩效，实际上一定要上下联动才能接地气，任何一个项目都不能孤立地为子公司服务，不为总部服务。最终，服务是手段不是目的，服务的目的是管控，我们代表的是总部，服务是初期营销的方式，最终一定要严格管理。如果培训时我教给你的工具和表格、方法在工作中用上了，实际上你就纳入到我的管理体系了。如果所有子公司人才培养体系都是国药大学帮着建的，最终会达到工作、语言一致，心智模式一致。所以，从我的研发思路来讲，我是唯上的，我一定要考虑全公司，但是我的营销思路是唯下的，让他们觉得我们是最好的服务提供商。
李桂云：您以前是做营销的吗？
刘天尧：没有，我一直做人力资源。
李桂云：但您的思维不太像人力资源的思维。
刘天尧：没错，很多人都跟我这么说。我觉得国药大学之所以发展得快，一个主要的原因就是我们做人力资源管理跟做业务经营一样。现在企业经营指标压力大，去子公司如果我们跟总经理对话，只跟他们谈业务，谈市场，不能给他们帮助与支持，他们为什么要跟我们谈？为什么要把更多的与HR相关甚至不相关的事交给我们做？如何才能比他们更懂？这就得益于我们所处的平台，我在总部，能知道很多类似公司的情况，面对某个问题，他可能只有一种答案，而我可能有几十种答案。
正是基于这种信息不对称，我们可以很快进入业务状态，搭好这个平台。现在国药大学能帮医院做很多事情，比如咨询、培训等。尽管很多事情我们也是外包，但通过我们这个平台，很多子公司能得到相应的服务与帮助，尤其像二三线城市的公司，可以通过该平台克服信息不对称，获得全国各地的资源。
通过整合资源，国药大学就能“无所不能”，甚至还有公司打电话讯问一些很可爱的问题，比如他们在卫生部有一个项目拿不下来，希望我们帮忙，或是信息系统坏了，希望我们找人去修，等等，这些方方面面的问题我们国药大学都能很好给予支持。
求认可树特色
李桂云：在这些事情上您得花多少精力？而且您会不会有跨界越权的嫌疑？
刘天尧：我个人在这些方面只投入了30%的精力，但却恰到好处地让他们的领导从内心深处支持我们。因此，我认为在企业大学成立初期的生存阶段，或者快速得到认可的过程中，这30%是至关重要的。
而且国药控股有300多家子公司，有时确实流程多，审批长，因此，我们的这种“跨界”如果可以帮助推进提高效率，有时还能起到沟通反馈的作用，公司高层也觉得国药大学做了实事。其实国药大学就是一个平台，在这个平台上有很多产品，培训只是其中之一。
当然，平时我们的主要精力还是放在国药大学的课程开发、师资培养以及培训班的组织上。我认为国药特色的案例教学，才是国药大学能够长期持续生存发展的最重要的东西，企业大学要想活下来一定要有自己的案例，这是任何企业大学都不能丢的，这是规律。
李桂云：在“主要精力工作”上你们又形成了哪些特色？
刘天尧：说到特色，国药大学在课程开发领域，基于任务、基于能力，不断探索总结出了课程开发的“三驾马车”：职场力课程、领导力课程、专业力课程。其中职场力课程的通用内容是进行情境定制化，领导力课程对引进的课程按照公司实际情况进行定制化开发，专业力课程的专业内容全部定制化。我们还搞了“名师传道、外部对标、内部分享、情境体验、行动学习”这五大培训引擎。
此外，从体系上，我们还建立了培训积分管理办，职员若想晋升都必须达到积分管理标准，每个层级上不同的课。第二，总经理、副总经理每年都参加国药大学的培训班，还有公司全国两百人的二、三级财务管理者每年都要在国药大学进行一轮初、中、高级班培训。
李桂云：对子公司的总经理进行培训我能理解，为什么如此重视对财务管理者的培训？
刘天尧：因为我们各下属公司的财务总监都是由国药控股委派的，财务是国药控股唯一的能从上到下的抓手，他们对企业的忠诚度，工作水平的高低，对国药控股的认可是至关重要的，并且我们是香港上市公司，财务绝对不能出问题，我们商贸类型企业是财务导向的，我们不是生产制造型企业，商贸类企业玩的就是钱，就是现金流、汇款、库存等。所以我们的财务管理是最严格的，不仅要合规，还要打造团队的管理能力。
李桂云：在五大引擎中的内训师培养方面，国药大学有哪些经验可以分享？
刘天尧：凡是在我的三尺讲台上站过的人，我们都会在教师节给他发贺卡，进行长期维护；我们也会鼓励他做课程开发，给他奖励。我们有40位兼职内训师，这些培训师都是子公司的业务骨干。
我们对培训师提出的要求就是，要有市场价值，可以接受市场检验，哪怕有一天你不在公司了，出去讲一堂课一天也能卖一万元。
李桂云：追求打造精英团队？
刘天尧：90%以上是尖子，他们都是各个岗位的业务骨干。他们被要求抽出时间来讲课，而且一门课还要反复认证，培训四至六次，还要试讲，还要再给他赋予新的课程，让他们自己去研发新课程。可想而知，对培训师国药大学投入的资金和精力有多大。但是这是我们的核心团队，我们必须要打造。现在原来的40多人经过淘汰只剩20人了，然后再继续补充维持40人左右。
李桂云：您打造这支队伍有绝招吗？
刘天尧：没有绝招，就是要敢于投入人力、财力、物力，长期维护和培养。首先一定要从骨干队伍里选出这样的人，选择的标准有几点。第一，高意愿。否则他那么忙怎愿意晚上回家给你改PPT。第二，高能力。没有逻辑思维、归纳能力和表达能力如何站在三尺讲台。第三，还得有领导的支持。
总之，要精益求精，推进得慢一点没关系，但一定要保证能讲好课。为了打造和培养培训师队伍，我们花了很多精力与财力，比如我们的金葵花项目就是培养管理人员做高意愿高分享，提高他们的逻辑思维与表达技巧，使他们学会自己做课件，学会提炼、分享和表达。该项目全国覆盖，公司全面推开，全国各地撒完胡椒面后能挑出一批优秀的再进行后续培训。
李桂云：在培训激励机制上国药大学有哪些经验？
刘天尧：不管是民营企业，还是国有企业，通用的一种培训激励方式叫“胡萝卜加大棒”。比如国药大学的总经理培训项目，不但要求做得好，还会提供奖励激励，如果参加16天的培训课程，全毕业的，年底考核时加三分。这三分意味着在现金流一项考核指标中能帮他省几十万元。
而且我们还会公布毕业情况，还限制参加培训班的人数名额，以前定为50个名额，现在我们制造稀缺性，只招30个人。通过种种方式营造荣誉感，激发积极性。
培训不能超越企业管理的发展水平
李桂云：您怎么看待企业大学与人力资源的关系？
刘天尧：在中国目前的情况下，我认为企业大学是要和人力资源在一起的，如果不在一起也要融合；如果两条线各自做各自的，最后或许项目很好看，但可能解决不了真正的问题。因为培训与人才培养发展晋升是相关联的体系，培训不是目的，它的目的是培养人，最后实现人的晋升发展，它只是人才发展中最重要的一环，所以不能割裂开来，尤其是初期不能割裂。
李桂云：您觉得，目前企业大学发展的状况如何？
刘天尧：说得残酷一点，我认为中国的企业大学只是在某些项目上有亮点，在解决某些具体问题上还可以，这可能跟国内企业的发展阶段有关。我经常强调：人力资源不能超越企业管理，培训也是一样。如果说某个公司，比如华为，被大家公认为培训做得好，那一定不只是人力资源做得好，而是每一条线都做得好，它才能实现导师制，实现干部能上能下，实现阶梯性培训，实现所有的业务人才都成长为培训师。
因此，如果一个企业的管理水平已经达到了世界一流，像GE、麦当劳一样达到管理的标准化、规范化，那它的人力资源管理、培训管理就能达到这个水平。因为国内的企业机制还达不到这么完善，所以我们的企业大学就停留在现在这个阶段。可能有些项目有亮点，有些测评做得好，有些科技应用还不错，或是绩效改进做得好。只是不能跟企业，跟个人正常成长，轮岗，发展，能力评估相配套，都在初级这个层面上。当然我国推行现代化企业管理也只是近十年的事，国内的企业还没有全都走到这一步；哪怕是GE的发展也不仅仅是一百年的努力，也需要反复沉淀。企业的机制、国家的文化都很重要，中国的企业里人治的痕迹仍更多一些，我们的民族特点本身也不是一个高分享的文化，所以企业大学这套诞生于欧美的东西在中国真的能生根发芽，持续发展吗？我觉得，这还得过一二十年再来看。
