前言
Training（培训）、learning and development（学习发展）、talent development（人才发展）、corporateuniversity（企业大学），这些都是大家常听到的关于企业培训的一些描述词。且不论企业人才发展进化到了哪个阶段，一些基本的思想和方法却值得我们共同借鉴。
不论您所处的是何种行业、公司的规模有多大，公司的经营是否面临巨大挑战，人才发展，从来都是企业管理和团队管理的核心问题之一。作为培训管理者，亦或是企业大学管理者，我们肩负的是“育人”的工作。想给别人一瓢水，自己至少要有一桶水。所以，从某种意义上说，既然我们选择了培训这个岗位，那就意味着我们选择了一份要不断驱动自己学习成长的事业。
这12堂课，源于笔者的实践和反思，是笔者一些文章的汇总，很难说对、错、是否适用于您所在的企业。见仁见智、去粗取精，如果某些零星的想法能让您有所启发，那也不枉浪费您宝贵的阅读时间。
在路上的培训管理者：安秋明（Hugo）
目录
（1）心态与定位
（2）教学管理
（3）课程开发
（4）内训师管理
（5）培训项目设计
（6）分层培养
（7）培训体系
（8）人才管理
（9）HR各模块衔接
（10）知识管理
（11）互联网思维
（12）持续精进
第1堂课：心态与定位
（一）培训人的酸甜苦辣
做每一行，都有自己独特的个中滋味。权且以这样一篇小品文的形式，记录下培训人的酸甜苦辣，与同行者共勉。
酸：心酸
培训人感到心酸，往往是由于不被理解造成的。培训课程不被学员理解，课程开发和课程试讲不被讲师理解，培训价值不被上级和业务部门理解。做得很多，但似乎总是无人喝彩。一些人甚至还会说些风凉话，说做培训的最清闲，一年课程加起来也不过几十天，却视而不见这几十天背后做出的大量付出的和努力。
在我看来，做培训的人不要把自己放在“苦情”的角色里，要勇敢的do some thing。首先要管理预期，让相关各方明白培训的可为与不可为的边界。其次是组成工作小组，让业务部门的人参与到培训设计组织的全过程，让他们也实际体会下培训工作的不易。最后，要学会营销、包装自己的成果，不是为了邀功，而是为了让培训这份工作赢得尊敬。
甜：欣慰
坚持做培训的人，如果让他们谈谈培训的乐趣，相信很多人都会提到：1、切实帮助别人解决问题的乐趣；2、从项目构想到落地实现的成就感；3、“桃李满天下”的公司内外部人际网络。当然，乐趣一定远远不止这些。
在我看来，好的培训管理者一定是四个角色的混合体：他/她自身首先要是一个学习创新者，能够不断鞭策自己成长提高。其次，他/她要是一个资源整合者，他能够将公司内外部的优秀师资整合到培养项目中，并放大协同的效应；再次，他/她要是企业知识管理的增值者，能够通过培训让公司的知识资产得以沉淀，并得以应用、流转。最后，他/她应该成为公司内的行为促动者，跟据公司的战略方向，促进学员和学员所在的团队产生积极的变化。相信能做到这些的培训伙伴，一定能收获别人体会不到的职业乐趣。
苦：辛苦
说起来，这培训还真是个苦差事。从培训项目需求开始，需求调研、师资邀请、课程开发、讲师试讲、过程设计、学员/讲师激励、成果沉淀、知识管理，到最后的项目复盘，如果拉一个工作清单，那一定是长长好几页的大表。哪个做培训的不是从搬桌子做起的，哪个没经历过准备到半夜的，哪个没经历过被各种状况吓出一身冷汗的？把一项工作做好，非下苦功夫不可，没有苦就没有甜。
我常和做培训的伙伴说，一般的培训谁都会做，难的是做出品质，难的是让人有“wow”的惊喜感。做培训的人，一定要有目标管理的观念，始终知道自己做事为了什么。同时，还要有精益求精的精神，通过不断复盘，总结反思自己的经验教训。最后，一定要有迭代创新的“敏捷”思想，不断在项目设计中尝试新的方式，让项目常做常新。这一点，我们要学习罗振宇同学“死磕自己，愉悦大家”的精神。
辣：刺激
相信所有做培训的同仁都会认同，现在的培训和以前不是一个玩法了。不同体现在几个方面：首先是理念的变化，以前是以讲师为中心，现在则更多的以学员为中心，以前更关心的培训的实施，现在则更注重培训的实效；其次是学习方式的变化，从课堂讲授，开始更多地关注行动学习、案例研讨、体验式项目、跨界等；还有就是技术发展对于培训的深刻影响，e-learning的普及，基于智能终端的M-learning的兴起，还有反转课堂、MOOC等新兴学习方式，现在的培训有了多样化的选择。
发生的这些，宛若培训大餐中的“辣子”一般，刺激着培训管理者思考培训工作的价值。在“重塑”、“颠覆”盛行的时代，我们唯有时刻关注这些外界的刺激，拥抱变化，才能让企业人才的发展与时代的发展保持同样的节奏。
最后，我想说的是，我们要感谢这个瞬息万变的时代。不管是酸、是甜、是苦、是辣，它让我们有机会尝试很多新鲜事物，让我们看到了各种各样的可能性，更让我们有机会实现我们的职业梦想。秉持感恩的心，成长、向上。
（二）谁说做培训的不懂业务？—培训管理者如何输出自己的专业影响力
做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法，比如做业务的人可以做培训，但做培训的人确不能转行做业务。也有做培训的伙伴，把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人，不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。
这样的想法，我觉得有待商榷。在我看来，做培训的人，要真正成为业务的“partner”，要发挥对业务发展的影响力，就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此，做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴，有很多资源和渠道可以介入对业务的理解，结合笔者的实践经验，为大家提供一些参考。
关键一步，深度参与到业务类课程的开发过程。很多企业都会组织业务干部开发业务课程，培训伙伴的参与似乎成为了打下手的“助教”，帮助前期协助收集问题，后期协助包装课件，似乎对于课程内容和观点，没有什么贡献可言。从笔者的实践来看，多数业务干部在开发课程时，其实更多的是凭经验，并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者，可以从这个方面入手，帮助课程开发的有效进行：
第一步，和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。
第二步，与需求部门一起，与目标讲师沟通。沟通的几个关键点：1、讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性。这是考察讲师“行不行”；2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说，有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请。这是考察“愿不愿”；3、讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师，是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师，我们要谨慎考虑。这是考察“能不能”。如果讲师符合这三个条件，我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了，否则就要另请高明。
第三步，和讲师一起，挖掘目标学员的需求。这是一个很有意思的步骤，我们很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。建议做调研时，了解这样一些信息：1、目前工作上有哪些困惑，有哪些具体表现，是否能举出1-2个实际案例；2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的，能否分析一下他们为什么做得好；3、与该话题相关的公司制度、政策，是否觉得有需要调整、优化的地方；4、对于培训课程，他们有什么样的预期，希望培训后能实现怎样的效果。当然，每门课要关注的具体问题会不大一样，但总体方向是类似的。
第四步，和讲师一起，对需求调研的成果进行整理。这里面，涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环，通常这个环节做的充分，是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信，其实学员既是问题的提出者，同时也往往是问题最好的解答者，而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。
第五步，优秀实践挖掘和案例采集。一般来说，业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。从笔者的实践经验看，培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程，对于讲师本人也是十分受益的，对于培训管理者来说，他也能对课程的观点有更全面的看法。
第六步，与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司，对于课件开发阶段的监控力度是不同的，笔者非常不建议“大撒把”的方式。调研、workshop做的好，是否能转化成优秀的课程，还有相当长的一段距离。课程大纲是个开始，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入，如果抛出问题，如何分析，如果引导思考，如何带出策略，如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。惟有如此，课程开发才会可控。培训管理者要在这个环节，把自己对于课程开发的经验融进去，从培训学习的角度给专业建议。这个环节，建议至少过2-3次，这个阶段做好了，课件开发自然是水到渠成的。
第七步，与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。很多企业是不好意思做这件事儿的，特别是对高级别的干部，觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态，我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。实践中，我发现所有的讲师，不论他的层级高低，都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触，但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然，这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术，本文就不赘述了。试讲过至少2轮的课程，多数情况下，学员的满意度是非常有保证的。
第八步，培训管理者要做课程的包装师，让讲师有更“闪亮”的亮相。一个完整的课程，要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。每个与学员接触的材料，都是课程专业性的体现。我们前期花了很多时间开发课程，千万不要在课程包装上吝啬。如今，很多培训管理者做的非常深入，还会开发课程挂图、课程“掌中宝”等，这些，没有对业务课程的深入理解，没有深入探索的精神，是不可能做到的。
讲师走上了讲台，我们的工作是不是也完成了呢？绝对不是的。我们还有这几项工作要做。
第九步，跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。同时，要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题，学员贡献了什么案例，这些都要记录下来。课后，培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作，因为这是基于学员的，非常有价值的信息反馈。
第十步，未完待续的持续性课程升级。做到第十步的培训管理者，已经是非常优秀的了。如果再精益求精，我们还可以关注：1、结合学员的问卷反馈，和讲师探讨教学教法；2、结合学员的作业和案例，讨论如何优化课程的观点和分析；3、结合学员课堂讨论的板书，分析学员的常见分析思路，总结几大共性问题；4、结合学员拆课的反馈，持续更新最新的业务问题；5、与学员的直接上级交流，跟踪学员学后的行为改进，并从直接上级处获得更多的建议。
如此这样一番，如果我们做培训的伙伴能全身心的投入，我们还会不了解业务？所谓专家，就在于把工作做到极致。只要你想，你就会成为培训+业务的专家！
