一、公司简介
上海& & &公司成立于1997年，公司应用动物营养学、食品化学等知识与技术，专业从事添加剂的研究、开发、生产和销售。经过10多年的发展，公司现提出了“& & &”的战略主题和“& & &”的经营战略：即，通过新技术（产品技术、应用技术）和重点的资源投入（服务、品牌建设等），使客户从产品中获得更多的价值性能，实现& & &；同时，通过& & &战略执行，初步实现2017年$亿营收的短期战略目标。
& & &战略的微笑策略，如下：
二、& & &人员管理的现状描述及思考
（一）人员情况
公司目前已经拥有一支160人的员工队伍，人员基本情况如下：
……
（二）人员管理的现状、问题及原因分析
在公司过去的经营中，因经营战略的不明确，使公司的人才需求比较模糊，尤其在“组织设计、人员配置、人员数量和质量”等方面影响明显；直接导致“招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化”等人力资源管理未能与时俱进：没有重点、没有阶段目标、没有阶段措施。具体突出表现：
1、 关键岗位的管理：对关键岗位的识别不清楚，没有按岗位的重要性和价值贡献进行分类管理、突出重点管理；
2、 目标与绩效管理：对不同岗位没有采取不同的激励措施，目标、绩效和薪酬的关联度不足、差别性不大及奖罚不清，也没有现代企业“优胜劣汰”的退出管理机制。
以上问题，在公司创业期，它们对公司的生存影响并不大；但当公司成长期时，尤其是在当下公司确立了“& & &”的& & &经营战略的时期，它们将是公司战略执行和实现的关键因素之一。因为，公司战略的执行和实现是需要匹配的组织能力给予支撑，而公司组织能力的最终体现是靠公司人员；所以，对于公司人员的盘点、分类和针对性的管理是公司战略执行的关键与重点。
三、& & &“人员活力曲线”的管理策略
（一）活力曲线的理论简述[1]
活力曲线，亦称末位淘汰，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，是由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。在韦尔奇提出的活力曲线中，员工业绩为横轴（由左向右递减），公司内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），最终得到如下正态分布图（图一）。
GE将活力曲线作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%——70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。同时，它们在GE的地位也有非常大的差别：A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。
（二）& & &的“人员活力曲线”管理策略
1、20%员工分类、管理
GE认为，Top20%员工一般具备：高度的干劲、激励他人士气的能力、制定艰难决策的胆识，以及贯彻执行、达成承诺的能力，它们的共同点是热情。这类员工关乎企业的核心竞争力和长远发展，但管理起来有一定困难。所以根据这些特点并结合& & &“研发+营销”的实际情况，我们将这类人员细分为“技术类、营销类和管理类”。
（1）技术类：此类人员偏爱于专业领域的技术研究，往往掌握着关键的技术或核心能力，是企业核心能力的一部分；他们在薪资待遇外，更希望得到认可和赏识。所以& & &的人才管理策略：引入集成式产品开发（IPD）管理，让他们的技术应用到产品研发上去，保证公司研发是满足“端到端”客户需求的工作，使公司战略能够得到切实执行；同时给予他们工作空间、较好的薪资待遇和适当的精神激励。
（2）营销类：此类人员有优秀的个人业绩、极强的成就动机和很好的敬业精神；他们关注物质刺激。所以& & &的人才管理策略：通过与咨询公司合作、参与式营销等管理途径，让他们不断提升营销综合技能使其优秀业绩得到保持与提升，并达到战略眼光的培养；同时给予他们较好的短/长期物质激励，使其保持高度的工作热情与动力。
（3）管理类：此类人员是个多面手，可以在多个岗位上都游刃有余，有很高的认同感、敬业度、团队建设和领导能力，善于利用资源，但他们识别难度较大，是企业管理的核心环节；他们具有较高的管理才能和权力欲望。所以& & &的人才管理策略：因此& & &通过有针对性的内外训、管理体系建设和公司经营的参与，来发现并激励他们，使他们的职业发展规划与公司战略发展密切关联，并做到有机协调与提升；给予他们大胆授权，提供试胆、试金的战场。
总之，Top20%员工能够很好地实现& & &的战略和业绩，对员工起到示范、激励的作用，为公司提供核心技术、业务领袖、管理后力等关联公司生存与发展的优秀资源，是公司的核心人才和打造公司核心竞争力的关键所在。
2、70%员工分类、管理
与Top20%的员工相比，虽然该类员工的绩效表现稍微逊色，但他们却是企业的主体部分，决定着企业的整体竞争力和战略执行力。企业通过提供高质量、高频度的综合培训，花大量的时间和精力来提高这类员工的整体水平。所以根据这些特点及& & &实际情况，我们将这类人员细分为“潜力管理类、执行成长类和基层类”。
（1）潜力管理类：此类人员在企业内部有很好的“承上启下”作用，能很好的领悟企业整体战略与策略，同时能利用自身能力进行执行；他们具有较强的发展欲望和务实主义，对薪酬/福利、培训等物质利益比较敏感。所以& & &的人才管理策略：给予他们更多的业务自主性和系统的训练，让他们充分向Top20%发展；用愿景激励作为精神激励的一种，与薪酬/福利等物质性激励相辅相成，构成全面的激励体系。
（2）执行成长类：此类人员是工作执行战略目标的主力军，其工作效率与效果直接影响企业战略目标的实现程度，他们不需要高、精、尖技术，也不需要稀缺能力，但有较高的流动性；他们注重当前的薪资待遇、培训机会、追求技能积累。所以& & &的人才管理策略：通过IPD的流程优化、与咨询公司合作的体系完善和各类培训等系列管理举措，提升工作效率、优化过程、确保结果；建立、完善公司的薪酬福利、绩效和培训等人力资源管理体系。
（3）基层类：此类人员坚守在生产、后勤、基础服务等一线环节，虽处于基层，但又不能被忽视的群体；他们的需求比较明确，同时具备些许自卑心理。所以& & &的人才管理策略：建立规范的制度，配套的薪资、绩效、培训、晋升等管理体系，落实文化活动，适当的精神鼓励等系列管理措施。
总之，The Vital70%人员是& & &的主体，他们的执行力决定了& & &战略实现的程度，而他们自身存在一定的能力缺失。因此，要保证他们的活力，最有效的策略就是完善、规范& & &相应的管理体系，使他们在满足需求的同时，产生适当的危机感：让这些业绩欠缺的人员意识到自身不足，并促使他们不断进行自我提升，增强他们向Top20%靠拢的欲望与动力。
3、10%员工分类、管理
与Top20%和The Vital70%相比业绩体现更低的人员就是Bottom 10%，也就是GE认为“应该淘汰”的人员。但，随着知识经济的发展，“末位淘汰制”已不能很好的支撑企业活力获得，也不能适合绝大部分企业。所以根据这些特点及& & &的实际情况，我们将这类人员细分为“新进员工和其他Bottom 10%”。
（1）新进员工：这类人员因环境适应的过程或应届生的经验缺乏等因素，他们往往表现业绩不高，有不受重视之感。所以& & &的人才管理策略：建立配套的培训发展机制，鼓励他们快速的向上发展。
（2）其他Bottom 10%：因自身原因（技能欠缺、性格态度等）造成的业绩低下，他们需要较长时间成长。所以& & &的人才管理策略：理性对待——当获取外部市场人力成本过高时，考虑培训、换岗等形式灵活调配；当获取外部市场人力成本较低或公司人力供求处于优势地位时，可友善淘汰；但如果是源自不尽责、消极态度或偏颇的价值观等原因，对于这样的员工，则是淘汰。
4、& & &的“20-70-10”人员
上海& & &-人员“活力曲线”细则，见“……”
四、2015年& & &的人才管理重点
1、活力曲线建设：明确区分好核心岗位及核心人才，做到分层分级的重点/聚焦管理；
2、绩效/薪酬建设：重新梳理、完善公司的绩效、薪酬管理体系，做到有效激励、针对性激励；
3、核心组织能力打造：通过IPD、绩效等管理体系执行、完善，重点打造“…………”等公司战略实现所需的关键组织能力建设。
五、总结
“活力曲线”的目标是通过人员的分类管理，优化公司人力资源结构，推动员工业绩与素质的提升，从而增强企业竞争力，而不是成为淘汰的工具。因此上海& & &的“活力曲线”管理：是为了解决“人员的分类管理”，识别公司的关键岗位，做到分层分级的重点/聚焦管理；是为了解决员工“目标与激励管理”，使目标、绩效和薪酬相关联，做到针对性的有效激励。同时通过“活力曲线”管理，使上海& & &形成员工可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈的绩效文化，最终塑造出一支充满激情与活力、拥有持久战队力的员工队伍。
