2012年版国家基本药物目录于2013年3月15日公布了，由2009版的307种提高到520种，其中化学药品和生物制品317种，中成药203种。这些年随着新农合支付能力的提高、国家对基层医疗市场投入在逐步加大、国家基本药物制度推进，传统意义上的第三终端（县级医院、乡镇卫生院、村卫生所/卫生室等）中的县级医院和城市社区医院（又曰“第四终端”）药品消费增长率远远高于城市大医院。最近5年以来，三级医院的增长率远低于18%的行业平均水平，约在14%-15%，而县级医院增长23%，基层卫生医疗机构也增长23%。
基药制度规定基层医院100%使用基本药物，二级医院基本药物使用量要达到40%～50%（其中县级医院应达到50%），城市三级医院基本药物使用量要达到25%～30%。机构预测，到2015年，基本药物市场规模将达到2000～3800亿元，年复合增长率将超过19%。
新版基药目录的扩容（化学药品增加112种，中成药增加101种），为不少制药企业、尤其是一大批普药企业和在新版目录中拥有独家品种（包括独家剂型）的企业提供了一次巨大的想象空间的机会。例如，以岭药业有三个主力产品通心络胶囊、连花清瘟胶囊、参松养心胶囊进入新版国家基药目录；深圳信立泰主力产品“泰嘉”（氯吡格雷）进入新版基药目录；贵州信邦制药主力产品益心舒胶囊、脉血康胶囊、六味安消胶囊、贞芪扶正胶囊和银杏叶片均进入新版基药目录。
这种市场变化的可能也引起了相关企业对渠道管控的重视与重新思考。
第1环：代理商
在抢占基药市场的战斗中，一些企业通过组建基层医疗市场销售推广队伍来攻城掠地，例如扬子江、天士力。扬子江药业集团的多数普药在基层市场（城市二级医院、县级医院、乡镇卫生院等）原本就有相当好的市场基础；天士力的复方丹参滴丸十年前的广告效应和逐年人员布局，在县级医院、乡镇卫生院、城市厂矿企业医院同样获得了较高的市场覆盖率，与该公司另一个主打产品养血清脑颗粒（丸）并肩作战。因此，他们在第一个基本药物销售周期（2009年～2012年）自然赚得盆满钵满。例如，天士力复方丹参滴丸一路高歌猛进，2009年、2010年、2011年、2012年销售额分别是12亿元、13亿元、16亿元、24亿元。天士力养血清脑颗粒（丸）进入2012年版国家基药目录，亦有望在2013年突破10亿元大关。相应地，该公司营销团队人数，从2009年约1200人增加到2012年近3000人，企业净利润从2009年3.08亿元增加到2012年7.69亿元。
但是，他们的运营模式未必可以复制。扬子江药业集团是依靠“大企业品牌”和“产品群”取胜，天士力依靠两个“品牌独家”产品取胜。并且，他们都在基层市场（主要指县级医院）经营多年，早已建立起了良好的业务关系。对于其它企业来讲，如果没有优质产品群，或者仅靠单个无品牌的独家产品，冒然组建基层市场销售队伍，恐怕会入不敷出。石药集团在2009版基药目录实施后，曾组建过360人规模基层销售团队（新农合分公司、社区分公司），分别负责70个县（每个县派驻1人）、9个城市的社区医院。运转一年下来发现，虽然县级医院的销量有明显上升，但是销售费用不支持，即投入产出严重不匹配。说明单一企业有限的产品资源不支撑自建基层销售团队的支出。
既然对于绝大多数制药企业来讲，走自建基层市场销售团队的路不合适，那么基本上选择的模式就只有在全国范围内招商代理，或者总代理给一家CSO（合同销售组织）公司了。
现在，外资企业也开始拿出部分产品招商代理，不过他们基本上是交给CSO公司。例如辉瑞将6个肿瘤产品外包给NovaMed（诺凡麦）；默沙东将高血压产品科素亚（氯沙坦钾）和海捷亚（氯沙坦钾氢氯噻嗪）外包给InVentiv Health公司；Profex（百润）专业代理皮肤科产品，合作的企业有诺华、施贵宝、GSK、罗氏等；Invida（英维达）目前也是在代理皮肤科产品。CSO组织专业代理专科线产品的趋势十分明显，因为这样可以节约人力资源，将专业特长发挥至极致。国内制药企业还是青睐自己招商代理。由于基药市场面广、分散、战线长，对代理商的选择尤为重要。
基药招商，即代理商的选择，和非基药招商没有本质区别。一些基本条件必需进行甄别：1）代理商的医院开发能力（尤其是城市二级、三级医院）；2）代理商与政府部门的关系（尤其是招标政府资源）；3）代理商的经济实力；4）代理商的团队规模（即自营市场比例）与分销能力（即分销市场规模与分销网络）；5）有否基本药物运营经验等。
基药的分销，一般分销到地区级医院、县级医院这一级，再往下（乡镇卫生院/村卫生室）主要依靠配送商业。从目前的市场增量来看，县级医院是基药争夺的主战场。相应地，这一级医院的分销商的建立尤为重要。
第2环：配送商
由于国家基本药物制度执行的是政府定价、集中招标、统一配送、统一采购价格、强制使用比例的游戏规则，所以，配送商业的市场覆盖能力、商业信誉、服务质量就很重要。
从市场覆盖能力维度看，很少有配送商业能够覆盖本省的全部基层市场，尤其是乡镇卫生院、村卫生室。所以，基本药物配送各地往往选择二级或三级商业配送模式。乡镇卫生院、村卫生室/卫生所等最基础医疗单位主要还是依靠县级医药公司配送。广东省的基药配送，已经允许一个品种在一个地级市范围内选定4家配送商业。即便如此，二级商业配送将是常态，因为配送层级越多，配送成本就越高，配送成本最终是要制药企业来承担的。
一级配送商业是关键，它的市场覆盖能力越大，那么选择的二级、三级配送商业就越少，对于制药企业来说，管理成本也就相对低些。其次，一级配送商业与当地政府的关系，在一定程度上可以帮助制药企业在招标中取得优势。当然，中标关键还是要看制药企业本身优势与产品优势。
如前所述，大多数制药企业不可能自建基层销售队伍，那么选择好配送商业的另一个好处就是要利用配送商业开拓基层医疗市场。
国务院办公厅2013年14号文《关于巩固完善基本药物制度和基层运行新机制的意见》与国务院办公厅2010年56号文《关于建立和规范政府办基层医疗卫生机构基本药物采购机制的指导意见》比较，坚持了省级政府集中招标、统一配送、招采合一、量价挂钩、双信封制、集中支付、全程监控等原则。但是，摒弃了“最低价中标”、“单一货源承诺”。可以预见，今后的基药招标，同一产品中标厂家数会有所放宽，不再是唯一。因此，医院选择哪家中标产品就很有讲究了。再说，即便是单一货源承诺，该产品不是没有可替代产品，基层医院还是有品种选择的余地。“配送商业也会选择有利润空间的产品，不再是什么基药产品都愿意配送的”，九州通医药集团总裁刘宝林先生在第二十三届中国医药企业营销高峰论坛（武汉）上如是说。那么，由谁去游说基层医疗单位（尤其是乡镇卫生院、村卫生所）选择您家的产品？这就要依赖配送商业的业务代表了。
第3环：基层医疗机构进药决定者
基层医疗机构品种选择权决定者由这些人组成。
对于城市社区卫生服务中心/服务站来说，这些社区医院院长说了算。个别城市由街道社区卫生服务中心决定辖区内社区卫生服务站进什么药，大多数地区中心和站进药权还是各自社区医院决定。
对于乡镇卫生院/村卫生所，基本上统一由乡镇卫生院决定进什么产品，乡镇卫生院替卫生所代购。对于县域内基层医疗机构的采购权，县卫生局具有比较强的干预能力，因为县卫生局对乡镇卫生院院长具有绝对人事权。对县级基层医疗机构（不包括县级人民医院）而言，基本药物相当于计划经济时代的“统购统销”，基层医疗机构再也不能自由选择进货渠道、完全自由选择品种了，毕竟基药是政府买单。
对于县级人民医院和城市二级和三级医院，基药进药决定权相对“民主”，和非基药进药路径没有差别，即首先由临床科室主任提出进药申请，再由医院药事委员会集体讨论决定。虽然说院长或分管副院长有较大的权威，但是，每家企业要想搞定院长“特批”进药的时代也基本不太可能了。因为这事很敏感，大家都不愿意趟浑水，起码药事委员会这一关的过场还是要走的。
第4环：配送商的业务代表（配送员）
基药市场面广、分散、战线长的特点，决定了制药企业必需依赖配送商业完善基层医疗机构药品配送。配送商业针对基层医院的业务代表，往往一个人管理100多家客户，既要负责送货，也要负责收款、对账，他们与基层医院的长期业务往来，建立起来良好的业务关系。如果制药企业将他们发展成为企业产品的“编外医药代表”，赋予区域内客户维护与开发职能，将有利于第三终端销售业务的持续增长。当然，赋予其职能，就需要给予相应的激励措施。例如，将绩效与他们的销售额、回款额、医院开发数量等指标挂钩，按月或按季度给予奖励。
总之，基药销售的必要条件是招标中标价格理想，有价格空间才有运营空间；基药销售的充分条件是基层渠道覆盖能力，包括近10000家县级医院和众多基层卫生院；基药销售渠道选择和渠道管控能力需要制药企业高度重视和重新思考。在未来的三年中，必将是几家欢喜几家愁的格局。
